Бюджетирование как метод организации планирования должен. Финансовое планирование и разработка бюджета предприятия

Нестеров А.К. Бюджетирование // Энциклопедия Нестеровых

Бюджетирование, как направление текущего планирования, сформировалось в середине XX века. Система бюджетирования на предприятии способна обеспечить принятие рациональных и целесообразных решений, связанных с финансовыми операциями.

Бюджетирование на предприятии

Бюджетирование – это концепция управления на основе постановки гибких целей, которые могут корректироваться в целях оптимизации деятельности предприятия.

Бюджетирование представляет управленческий инструмент распределения и контроль использования ресурсов, охарактеризованных в денежных и натуральных показателях для достижения стратегических целей бизнеса.

Бюджетирование включает планирование, подготовку и контроль исполнения бюджетов, охватывающих все процессы внутри предприятия. Бюджеты составляются на определенные периоды и являются выражением финансовых планов с учетом текущих и перспективных целей и задач предприятия. Общий бюджет предприятия составляется из многочисленных бюджетов отделов и подотделов.

Цель бюджетирования – сформировать методику планирования, управления и контроля эффективности финансово-хозяйственной деятельности на основе прогнозирования будущего развития и составления бюджетов.

Принцип согласования
Принцип приоритетности
Принцип причинности
Принцип ответственности
Принцип постоянства

Бюджет актуален и для семей, и для государственных учреждений, и для городов, и для компаний. Без него невозможно работать над проектами, организовывать деятельность.

Что представляет собой бюджетирование

Бюджетирование представляет собой работу по управлению бюджетом. Это составной элемент финансового планирования. Бюджетирование способствует грамотному распределению ресурсов. Занимаются им специальные отделы в компании. Бюджетирование осуществляется по специальной модели. Она не может быть типовой. Для каждого предприятия разрабатывается индивидуальная модель, соответствующая особенностям деятельности и финансовым возможностям.

ВАЖНО! Сложность бюджетирования определяется размером компании. Если организация совсем небольшая, достаточно просто сформировать смету по доходам и расходам.

ВНИМАНИЕ! Именно на основании бюджетирования формируется нынешняя и будущая деятельность компании.

Главные задачи

Рассмотрим базовые задачи бюджетирования:

Оптимизация трат.
Согласование деятельности всех отделов компании.
Выявление подразделений, которые приносят наибольшую прибыль (подлежат развитию).
Выявление подразделений, которые не приносят прибыль (подлежат закрытию).
Анализ общей финансовой деятельности организации.
Формирование финансового прогноза.

Бюджетный период – это время действия определенного бюджета. Как правило, это год. Качественное бюджетирование включает в себя финансовое планирование, а также менеджмент.

ВНИМАНИЕ! Необходимость в бюджетировании появляется тогда, когда количество персонала в компании превышает 50 сотрудников.

Основные функции бюджетирования

Рассмотрим шесть базовых функций бюджетирования:

Финансовое планирование. Бюджетирование позволяет находить наиболее выгодные направления для вложения средств. При этом исключаются невыгодные направления. Ресурсы в них просто перестают вкладываться. Планирование подразделяется на стратегические и тактические цели.
Анализ итогов деятельности. Грамотность составления финансового плана можно оценить только после анализа итогов его реализации. Оценка результатов деятельности позволяет обнаружить слабые стороны, исправить ошибки.
Анализ деятельности менеджеров. В процессе бюджетирования определяется дальнейшая деятельность компании. Воплощение сформулированных задач – задача менеджеров. Проверка результатов их деятельности позволяет отследить эффективность реализации бюджетирования, а также помогает подготовить почву для материального стимулирования сотрудников.
Мотивация работников и руководства. Бюджетирование предполагает формирование ориентиров для деятельности компании. Нужны они для мотивации сотрудников на работу в соответствии со стратегическими задачами.
Создание коммуникационной среды. Работников рекомендуется извещать о том, чего желает руководство. Это обеспечивает мотивацию и вовлеченность, увеличивает производительность. Бюджетирование обеспечивает движение информации не только от руководства обычным сотрудникам, но и от рядовых работников руководству.
Координация между отделами компании. Слаженная деятельность компании возможна только в том случае, если существует координация между всеми ее подразделениями. Бюджетирование позволяет использовать все направления работы для достижения единой цели.

Многим менеджерам не нравится идея о введении бюджетирования. Связано это с увеличением ответственности. Для предупреждения проблем следует провести обучение менеджеров, объяснить необходимость бюджетирования, его пользу.

ВНИМАНИЕ! Качественное бюджетирования невозможно без автоматизации. Для управления бюджетом используются специальные программы, позволяющие уменьшить трудозатраты.

Разновидности бюджетирования

Существуют различные виды бюджета. Каждый из них позволяет решить разные задачи. Рассмотрим некоторые из разновидностей:

Финансовый бюджет. Он включает в себя все доходы и расходы компании. Документы, составляющие основу бюджетирования: прогноз о прибыли, движении средств, бухгалтерский баланс. Основная цель – планирование движения ресурсов для поддержания платежеспособности организации.
Операционный бюджет. Включает только доходы и траты от определенного направления деятельности. В операционный бюджет входят также траты на косвенные налоги. На предприятии может вестись учет общехозяйственных трат, амортизационных отчислений.

Существует очень много видов операционного бюджета. В частности, вид определяется в зависимости от того, бюджет какого направления имеется в виду.

Особенности внедрения бюджетирования в компании

Не существует типового алгоритма внедрения бюджетирования. Однако можно рассмотреть общий порядок действий:

Формирование финансовой структуры. Создается перечень принципов бюджетирования компании. Для формирования финансовой структуры нужно провести анализ документации компании, особенностей взаимодействия подразделений. Корректируются существующие стандарты учета. Сотрудники подготавливаются к нововведениям. Формируется модель бюджетирования, позволяющая контролировать денежные потоки.
Формирование бюджетной структуры. Структура бюджета может включать в себя бюджет продаж, производства, закупок, уплаты налогов, расходов управленческого направления. Структура определяется особенностями конкретного предприятия.
Формирование учетно-финансовой политики. Учетно-финансовая политика – это свод принципов ведения бухучета.
Создание регламента. Регламент планирования включает в себя мероприятия и инструменты бюджетирования. Формируется нормативная база, регламентирующая финансовый учет. Регламент включает в себя ряд документов: положение о финансовой структуре, бюджете.
Разработка операционного и финансового бюджета. Данную задачу имеет смысл доверить профессионалам.

ВАЖНО! Эффективность системы бюджетирования можно увеличить при помощи сценарного анализа.

Внедрение бюджетирования на предприятии – крайне сложная задача. Как правило, эта работа доверяется специализированным компаниям. Однако сотрудники предприятия могут самостоятельно повысить эффективность бюджетирования. Для этого нужно следовать данным рекомендациям:

Внедрение автоматизированных систем бюджетирования. Без ПО управление бюджетом будет занимать значительно больше времени. Автоматизация позволяет уменьшить количество ошибок. Существует множество автоматизированных систем. Выбор зависит от особенностей предприятия. К примеру, существует ПО для малых компаний. Некоторые системы заточены специально под обработку больших объемов информации.
Получение консультаций от специалистов. Если бюджетирование утрачивает эффективность, имеет смысл обратиться в консалтинговую фирму. Это позволит выявить ошибки, слабые места, разработать методы коррекции системы. Особенно это важно в том случае, если компания маленькая и не располагает подразделением с соответствующей специализацией.
Обращение внимания на мотивацию менеджеров. Составление грамотного бюджетирования недостаточно для увеличения эффективности деятельности предприятия. Идеи должны быть правильно реализованы, а это уже задача менеджеров. Мотивация сотрудников позволит ускорить внедрение системы.

Бюджетирование – задача для специалистов. Не обязательно доверять соответствующим компаниям все этапы работы. Можно обратиться за профессиональной помощью только в том случае, если возникли сложности.

Актуальной задачей российских организаций в настоящее время является внедрение современных управленческих технологий. Динамичное развитие, множество бизнес-направлений, приобретение новых предприятий , выход на новые рынки , привлечение инвестиций и инвестирование в новые проекты - вся эта деятельность требует качественной системы управления . Руководство различных организаций осознало необходимость применения новейших технологий для решения задач управления, среди которых особенно актуальной является бюджетирование.

Бюджетирование позволяет в режиме реального времени (ежедневно) получать показатели рентабельности каждого товара, подразделения и потребителя (каждой сделки). Оперативный управленческий учет помогает быстро адаптироваться к изменениям рынка, а также видеть экономические проблемы в момент их возникновения и устранять их до того, как они нанесли ощутимый материальный ущерб.

Современные методы бюджетирования базируются на информационных технологиях управления, и ядром такой системы является финансово-экономическая модель, в рамках которой на уровне значений показателей происходит увязка хозяйственных и финансовых процессов. Планы перестают быть разрозненными, возникает единая замкнутая технология управления с возможностью реализации обратной связи - корректировки планов для достижения приемлемого общего результата. С использованием автоматизированной системы бюджетирования данная экономическая задача в крупной организации может быть решена в течение 1 часа и, соответственно, время на принятие решения сокращается от традиционных 2-3 дней до нескольких часов.

Существует разные подходы к автоматизации бюджетирования в организациях: ведется разработка собственных решений на основе MS Excel-Acsess, используются готовые программные продукты такие, как бюджетный модуль в составе ERP-системы, специализированные системы бюджетирования и др. Анализ возможностей специализированных программ, представленных на российском рынке, показал, что многие программные комплексы отвечают требованиям, предъявляемым руководством организаций. Онидают возможность гибко моделировать все бизнес-процессы на предстоящий плановый период с учетом внешних и внутренних факторов, позволяют автоматически рассчитывать экономически обоснованные показатели деятельности организации.

Внедрение системы бюджетирования - сложный организационный процесс, трансформирующий функции многих подразделений и документооборот организации. Первичный учет в организациях ведется для составления бухгалтерской и налоговой отчетности, и этой информации не достаточно для принятия управленческих решений. Система бюджетирования должна обеспечивать трансформацию данных бухгалтерского учета в данные управленческого учета, и это позволит избежать ведения двойного учета (бухгалтерского и управленческого) и минимизировать затраты на ввод данных о фактическом исполнении бюджетов .

Бюджет - это план деятельности организации за определенный период, выраженный в денежной форме, который выполняет ряд важных функций:

бюджет как экономический прогноз. Основные плановые решения принимаются при разработке стратегического плана, и процесс разработки бюджета, по существу, является переработкой этих прогнозов;
бюджет как основа для контроля. По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности организации. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль;
бюджет как средство координации. Бюджет представляет собой выраженный в стоимостных показателях план в области производства, закупок сырья или товаров, реализации товара, инвестиционной деятельности и т.д.;
бюджет как основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на предстоящий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период.

Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования.

К числу основных задач бюджетирования относится следующее:

обеспечение текущего планирования;
обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений организации;
обоснование затрат организации;
создание базы для оценки и контроля планов организации;
исполнение требований законов и контрактов.

При составлении бюджетов следует опираться на документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности. Производить бюджетирование без применения вычислительных средств (локальной компьютерной сети) и соответствующего программного обеспечения невозможнов реальном масштабе времени и ценности.

Процесс бюджетирования

Процесс бюджетирования имеет порядок, в котором можно выделить определенные этапы.

I. Определение главного фактора бюджетирования (principal budget factor), то есть фактора, который ограничивает деятельность организации в краткосрочном периоде. Обычно таким фактором является предельный объем продаж, определяемый текущим рыночным спросом. Таким фактором могут быть также производственные мощности организации, наличие квалифицированных трудовых ресурсов или редких материалов и др. Весь дальнейший процесс бюджетирования будет строиться с учетом выбранного главного фактора.

II. Разработка ключевого бюджета (key budget), т.е. бюджета по выбранному главному фактору. Чаще всего это бюджет продаж. Его построение включает детальное планирование физического объема продаж, цен и выручки по всем видам товаров.

III. Разработка функциональных, или операционных бюджетов (functional budgets), т.е. бюджетов, направленных на обеспечение выполнения ключевого бюджета. В первую очередь это бюджет производства. Его построение осуществляется исходя из объема продаж, наличия запасов на начало периода и минимального уровня запасов готовых товаров, который организация поддерживает в соответствии со своей внутренней политикой.

Итак, для каждого вида товаров и для каждого периода (месяца, квартала):

Бюджет производства строится только в количественном выражении (без стоимостного).

На основе бюджета производства разрабатываются:

1) бюджет трудовых затрат (labour budget) в количественном (человеко-часы) и стоимостном выражении;

2) бюджет расходования материалов (materials usage budget) - в количественном выражении.

Далее строится бюджет закупки материалов (materials purchase budget) с учетом данных бюджета расходования материалов, объема запасов материалов на начало периода и требуемого для поддержания уровня запасов материалов.

После этого составляются бюджеты накладных расходов . Переменные накладные расходы планируются следующим образом:

3) производственные - на основе данных об объеме производства;

4) коммерческие - на основе данных об объеме продаж.

Отдельно осуществляется бюджетирование постоянных накладных расходов.

Следующим шагом является определение ожидаемого притока денежных средств , с учетом планируемого объема продаж и схемы расчетов с покупателями; и ожидаемого оттока денежных средств, с учетом плана приобретения производственных ресурсов и схемы расчетов с поставщиками. В результате выясняется, существует ли вероятность дефицита денежных средств для обеспечения текущей деятельности, и определяется потребность организации в краткосрочном финансировании.

IV. Построение генерального бюджета (master budget), который включает:

5) планируемый отчет о прибылях и убытках;

6) планируемый баланс;

7) планируемый отчет о движении денежных средств.

Для построения планируемого отчета о прибылях и убытках используются бюджеты продаж, производства, отдельных видов затрат.

Таким образом, формирование бюджета - это процесс формирования финансовых показателей деятельности организации, оформленных в основные операционные и бюджетные документы, который условно можно разделить на две составные части: подготовка операционного бюджета и подготовка основных бюджетных документов.

Последовательность формирования основного генерального бюджета удобно представить в виде упрощенной схемы (Рис. 3.1).

Рис. 3.1. Схема формирования основного бюджета

Данная схема описывает логическую последовательность процесса бюджетирования.

Бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные маркетинговые и производственные цели. Бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижимости целей невыгодны для организации. Эффективность принятых бюджетов оценивают в процессе диагностики состояния организации.

В зависимости от того, как корректируется бюджет в случае отклонения фактического объема производства от запланированного, бюджеты бывают фиксированные для любого уровня производства(fixed budgets), фиксированные для каждого отдельного уровня производства (Flexible budgets) и гибкие (Flexed budgets).

Современные компьютерные технологии позволяют значительно облегчить трудоемкий процесс бюджетирования и применять в расчетах и прогнозах комбинации экспертных, статистических методов и сценарный анализ по принципу: « что будет, если … ».

Состав операционных бюджетов

Перечень операционных бюджетов , как правило, исчерпывается следующим списком:

бюджет продаж;
бюджет производства;
бюджет производственных запасов;
бюджет прямых затрат на материалы;
бюджет производственных накладных расходов ;
бюджет прямых затрат на оплату труда ;
бюджет коммерческих расходов;
бюджет управленческих расходов;
прогнозный отчет о прибыли .

Традиционным считается разбиение года на 12 месяцев и составление всех бюджетных таблиц для каждого месяца в отдельности. Необходимо сознавать, что в этом случае целый месяц представляется одной точкой времени. Зачастую это не устраивает финансового менеджера, и он стремится производить дальнейшее более детальное бюджетирование с разбивкой месяца на недели или на декады. Такой случай можно считать идеальным. Главная проблема его практической реализации - это оперативное обеспечение процесса бюджетирования исходными данными.

Процесс бюджетирования начинается с составления бюджета продаж.

Бюджет продаж - операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида товара. Роль этого бюджета настолько велика, что приводит к необходимости создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой, качественно и постоянно занимающегося изучением рынка , анализом портфеля товаров и т.д. Как правило, это отдел маркетинга . Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу организации.

При составлении бюджета продаж нужно ответить на следующие вопросы:

какой товар выпускать;
в каких объемах он будет реализован (с разбивкой на определенные промежутки времени);
какую установить цену товара;
какой процент продаж будет оплачен в текущем месяце, какой в следующем, стоит ли планировать безнадежную задолженность.

В общем случае организация в текущем периоде уже выпускает несколько видов товара. Подчиняясь стратегическому плану, отдел маркетинга оценивает хозяйственный портфель и выдвигает прогнозы относительно жизнеспособности и объемов реализации того или иного вида товара.

На объем продаж товаров влияют следующие факторы:

макроэкономические показатели текущего и перспективного состояния страны (средний уровень заработной платы, темп роста производства товаров по отраслям, уровень безработицы и т.д.);
долгосрочные тенденции продаж для различных товаров;
ценовая политика, качество товаров, сервис;
сезонные колебания;
объем продаж предшествующих периодов;
производственные мощности организации;
относительная прибыльность товара;
масштаб рекламной кампании.

Вопросы о стратегиях и тактиках установления цен на товары осуществляется на основе анализа рынка, целей и состояния организации.

Переходя к вопросу об оплате реализованного товара, отмечаем, что все проданные товары могут быть оплачены следующими видами платежей: предоплата, оплата по факту получения товара и продажа товара в кредит , т.е. с временной отсрочкой платежа. Лучшим вариантом прогнозирования характера оплаты товара является совокупная работа по статистическому анализу опыта организации, сортировке всех существующих контрактов по признаку срока оплаты товара, оценка степени выполнения покупателями своих обязательств и выдача результата в следующем виде (Таблица 3.1).

Таблица 3.1

В целом к бюджету продаж предъявляются следующие требования:

бюджет должен отражать, по крайней мере, месячный или квартальный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях;
бюджет составляется с учетом спроса на товар, географии продаж, категорий покупателей, сезонных факторов;
бюджет включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета потоков денежных средств ;
в процессе прогноза денежных потоков от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть товара оплачена в месяц отгрузки, в следующий месяц, безнадежный долг.

Одновременно с бюджетом продаж целесообразно составлять бюджет коммерческих расходов , хотя на блок-схеме составления основного бюджета он находится ближе к отчету о прибылях и убытках. Во-первых, бюджет коммерческих расходов непосредственно связан с бюджетом продаж; во-вторых, коммерческие расходы планируются теми же подразделениями.

Чтобы отдел маркетинга качественно выполнил свою работу по составлению бюджета продаж и коммерческих расходов, необходимо учитывать следующее:

расчет коммерческих расходов должен соотноситься с объемом продаж;
не следует ожидать повышения объема продаж, одновременно планируя снижение финансирования мероприятий по стимулированию сбыта;
большинство затрат на сбыт планируется в процентном отношении к объему продаж - величина этого отношения зависит от стадии жизненного цикла товара;
коммерческие расходы могут группироваться по многим критериям в зависимости от сегментации рынка;
значительную часть затрат на сбыт составляют затраты на продвижения товара - это определяет приоритеты в управлении коммерческими расходами;
в бюджет коммерческих расходов включают расходы по хранению, страховке и складированию товара.

Бюджет производства - это производственная программа, которая определяет запланированные номенклатуру и объем производства в бюджетном периоде (в натуральных показателях).

Он опирается на бюджет продаж, учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также величину внешних закупок. Для расчета объема товаров, которые должны быть произведены, используется следующая универсальная формула:

где ТМС готовых товаров на начало периода и на конец периода - запас на складе готовых товаров на начало и конец периода соответственно.

Необходимый объем выпуска товаров определяется, таким образом, как планируемый объем продаж плюс желаемый запас товаров на конец периода минус запасы готового товара на начало периода. Сложным моментом является определение оптимального запаса товаров на конец периода. С одной стороны, большой запас товаров поможет отреагировать на непредвиденные скачки спроса и перебои с поставкой сырья, с другой стороны деньги, вложенные в запасы, не приносят дохода.

Как правило, запас готовых товаров на конец периода выражают в процентах относительно продаж следующего периода. Эта величина должна учитывать погрешность прогноза объема продаж и историю отношений с покупателями.

Одновременно с бюджетом производства следует составлять бюджет производственных запасов. Он должен отражать планируемые уровни запасов сырья, материалов и готовых товаров. Бюджет подготавливается в стоимостном выражении и призван количественно представить опасения снабженцев организации относительно перебоев в поставках сырья, неточности прогноза продаж и др. Информация бюджета производственных запасов используется также при составлении прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках.

Бюджет прямых затрат на материалы - это количественное выражение плановых показателей прямых затрат организации на использование и приобретение основных видов сырья и материалов.

Методика составления данного бюджета исходит из следующего:

все затраты подразделяются на прямые и косвенные;
прямые затраты на сырье и материалы - затраты на сырье и материалы, из которых производится конечный продукт;
бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж;
объем закупок сырья и материалов рассчитывается как объем использования плюс запасы на конец периода и минус запасы на начало периода;
бюджет прямых затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности на материалы.

В дополнение к бюджету прямых затрат на материалы составляют график оплаты приобретенных материалов.

Бюджет прямых затрат на оплату труда - это количественное выражение плановых показателей затрат организации на оплату труда основного производственного персонала.

При подготовке бюджета прямых затрат на оплату труда учитывают, что он составляется исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставках оплаты труда основного производственного персонала. Кроме того, в данном бюджете выделяют фиксированную и сдельную части оплаты труда.

Если в организации накопилась задолженность по оплате труда или организация подозревает, что не сможет выплачивать заработную плату в установленные сроки, то дополнительно к бюджету прямых затрат на оплату труда составляется график погашения задолженности по заработной плате. Этот график составляется по тому же принципу, что и график оплаты приобретенных сырья и материалов.

Бюджет производственных накладных затрат - это количественное выражение планов относительно всех затрат организации, связанных с производством товара за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда.

Производственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть (амортизация, текущий ремонт и т.д.) планируется в зависимости от реальных потребностей производства, а переменная часть использует подход, основанный на нормативах. Под нормативом понимается сумма затрат на единицу базового показателя. Для оценки нормативов затрат используют различные базовые показатели. Расчет нормативов производится на основе данных предшествующих периодов с возможными корректировками на инфляцию и некоторые конъюнктурные факторы.

Бюджет управленческих расходов - это плановый документ, в котором приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом товара. К управленческим расходам относят затраты на содержание аппарата управления организацией (отдела кадров, бухгалтерии , отдела труда и заработной платы и др.), отопление и освещение помещений непроизводственного назначения, услуги связи, налоги , проценты по полученным кредитам и т.д. Большинство управленческих расходов носит постоянный характер, переменная часть планируется с помощью норматива, в котором роль базового показателя, как правило, играет объем проданных товаров в натуральном или стоимостном выражении.

Состав финансовых бюджетов

К числу финансовых бюджетов относятся:

прогнозный отчет о прибылях и убытках;
бюджет денежных средств ;
прогнозный баланс.

Составив описанные выше предварительные бюджеты, можно приступать к формированию основного финансового бюджета, которое начинается с формирования прогнозного отчета о прибылях и убытках организации.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках - это форма финансовой отчетности, составленная до начала планового периода, которая отражает результаты планируемой деятельности. Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется для того, чтобы определить и учесть выплату налога на прибыль при расчете оттока денежных средств в бюджете денежных средств.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется на основе данных, содержащихся в бюджетах продаж, себестоимости реализованных товаров и текущих расходов . При этом добавляется информация о прочих прибылях, прочих расходах и величине налога на прибыль.

Наиболее ответственным этапом здесь является оценка себестоимости. Для того, чтобы сделать процесс оценки себестоимости адекватным процессу оперативного финансового планирования , необходимо построить модель себестоимости, с помощью которой происходит автоматический пересчет себестоимости в зависимости от изменения факторов потребления ресурсов и цен. Вся совокупность потребляемых организацией ресурсов представляется в виде стандартного набора, который может расширяться в зависимости от планов освоения организацией новых видов товаров. Для каждого вида ресурса устанавливается расходный коэффициент c ik , который определяет потребление i-го ресурса k-ым продуктом. Помимо этого оценивается стоимость каждого i-го ресурса - p i . Модель оценки себестоимости наглядно можно представить в таблицах 3.2 и 3.3.

Таблица 3.2

Модель оценки себестоимости в виде расходных коэффициентов

Продукт 1	Продукт 2	Продукт 3	Продукт N
*C 11*	*C 12*	*C 13*	*C 1N*
*C 21*	*C 22*	*C 23*	*C 2N*

*C M1*	*C M2*	*C M3*	*C MN*

Таблица 3.3

С помощью представленных данных расчет себестоимости производится следующим образом:

Плановый отчет о прибылях и убытках содержит в сжатой форме прогноз всех прибыльных операций организации и тем самым позволяет менеджерам проследить влияние отдельных смет на годовую смету прибылей. Если сметная чистая прибыль слишком мала по сравнению с объемом продаж или собственным капиталом , необходим дополнительный анализ всех составляющих сметы и ее пересмотр.

Следующим шагом, одним из самых важных и сложных шагов в бюджетировании, является составление бюджета денежных средств.

Бюджет денежных средств - это плановый документ, отражающий будущие платежи и поступление денег. Приход классифицируется по источнику поступления средств, а расход — по направлениям использования. Разность представляет собой либо неизрасходованный излишек денег, либо недостаток денежных средств. Ожидаемое сальдо денежных средств на конец периода сравнивается с минимальной суммой денежных средств, которая должна постоянно поддерживаться (размеры минимальной суммы определяются менеджерами организации).

Минимальная денежная сумма представляет собой своего рода буфер, который позволяет спасти положение при ошибках в управлении движением наличных средств и в случае непредвиденных обстоятельств. Эта минимальная сумма денежных средств не является фиксированной. Как правило, она будет несколько больше в течение периодов высокой деловой активности, чем во время спада. Кроме того, для повышения эффективности управления денежными средствами значительная часть указанной суммы может находиться на депозитных счетах.

Бюджет денежных средств составляют отдельно по трем видам деятельности: основной, инвестиционной и финансовой. Такое разделение очень удобно и наглядно представляет денежные потоки.

В бюджете денежных средств отражаются данные по бюджету продаж, различным бюджетам производственных и текущих расходов, а также по бюджету капитальных затрат. Во внимание также должны быть приняты выплаты дивидендов, планы финансирования за счет собственных средств или долгосрочных кредитов , а также другие проекты, требующие денежных расходов.

На заключительном этапе процесса бюджетирования составляется прогнозный баланс.

Прогнозный баланс - это форма финансовой отчетности, которая содержит информацию о будущем состоянии организации на конец прогнозируемого периода.

Прогнозный баланс помогает вскрыть отдельные неблагоприятные финансовые проблемы, решением которых руководство заниматься не планировало (например, снижение ликвидности организации). Прогнозный баланс позволяет выполнять расчеты различных финансовых показателей. Он служит средством контроля всех остальных бюджетов на предстоящий период, и если все бюджеты составлены методически правильно, баланс должен “сойтись”, т.е. сумма активов должна равняться сумме обязательств организации и его собственного капитала.

Принятие решения о внедрении бюджетирования зависит и от долгосрочных планов компании. Если она намерена последовательно расти, то реализация этой программы предполагает прохождение ряда этапов. Бюджеты позволяют спрогнозировать, как будет складываться ситуация на том или ином этапе. В отличие от бизнес-планирования, которое дает принципиальный ответ на вопрос о перспективности нового проекта, бюджетирование помогает оценить, как, где и когда следует использовать имеющиеся ресурсы, чтобы обеспечить повышение общей эффективности компании.

Технические тонкости

Бюджеты составляются на год вперед с разбивкой по месяцам. Подготовка проектов бюджетов должна начинаться за два-три месяца до вступления их в силу.

В большинстве случаев работа начинается с формирования бюджета продаж, в котором отражается, сколько продукции может продать предприятие и по какой цене. Как правило, исходные данные берутся из бизнес-плана. Здесь надо учитывать, что в 90% бизнес-планов указываются завышенные цифры. Поэтому переносить их в бюджет надо очень осторожно, трезво проанализировав рыночные возможности компании.

Некоторые руководители закладывают в бюджет выручку "по минимуму", а расходы - "по максимуму". Такой подход имеет право на существование. Но все же надо стремиться к тому, чтобы в бюджете отражались реальные, а не заниженные цифры. Предположим, что компания имеет все возможности заработать $100 тыс., а в бюджет закладывается только $70 тыс. Наверняка такой бюджет будет исполнен. Но нужен ли он фирме? Ведь, зная, что намеченные рубежи легкодостижимы, работники снижают эффективность своего труда и не стремятся к более высоким целям.

Но как поступить, когда будущее в тумане и никто точно не скажет, сколько продукции реализует компания в течение года? В этом случае бюджет продаж составляется в трех вариантах - "пессимистическом", "оптимальном" и "оптимистическом". Первый учитывает, что компания сможет реализовать, скажем, 1000 единиц продукции, второй ориентируется на 1500, третий - на 2000 единиц.

Оперировать таким гибким бюджетом очень удобно. Если ситуация меняется, не приходится перекраивать все планы и ломать голову над тем, что теперь делать. Вступает в силу соответствующий вариант бюджета, из которого вытекают конкретные управленческие действия: расширение штата, привлечение кредитов, закупка дополнительного оборудования и т. д.

После составления бюджета продаж можно переходить к бюджету затрат.

Если компания идет по пути составления "гибких" бюджетов, все затраты обязательно должны быть разделены на постоянные и переменные.

Постоянные затраты не зависят от того, сколько продукции будет произведено или продано. В их перечень входит арендная плата за помещение, оплата труда управленческого персонала, амортизация оборудования, содержание ремонтных служб и сервисных подразделений и т. д.

Переменные затраты растут пропорционально объему выпускаемой или проданной продукции. Зная нормы расходов на единицу произведенной или проданной продукции, легко просчитать суммы затрат при разных вариантах развития ситуации.

Если компания занимается производством, бюджет продаж тесно связан с производственным бюджетом. Допустим, предполагается, что в предстоящем году можно продать 1500 единиц продукции. Но производственные мощности компании позволят ей произвести только 800 единиц. Тогда надо подсчитать, целесообразно ли расширять производство: есть ли смысл закупать новое оборудование и привлекать дополнительную рабочую силу?

После составления бюджетов продаж и затрат составляется бюджет запасов. Он отвечает на вопросы, сколько сырья и товаров необходимо для нормальной работы предприятия и какую сумму планируется направить на их закупку.

Затем формируется трудовой бюджет. В его основе лежит прогноз количества сотрудников, которые будут в течение ближайшего года работать в компании, и фонда оплаты труда.

И наконец, бюджет накладных расходов. К ним относятся административно-управленческие расходы (затраты, связанные с обеспечением деятельности топ-менеджмента, оплатой аренды помещений, хозяйственными нуждами, услугами консультантов, юристов и т. д.) и коммерческие расходы (на рекламу, маркетинг, продвижение продукта на рынке и его доставку потребителю, обеспечение деятельности службы сбыта).

Как управлять расходами?

Чтобы бюджетирование не было формальным, а прогнозы сбывались на практике, важно правильно определить возможные доходы и нормы расходов. Как это сделать?

Самый простой способ спланировать свои расходы - взять за основу среднеотраслевую прибыль. Далее, зная, сколько можно заработать в течение ближайшего года, легко определить нормируемую общую сумму затрат.

Затем ее следует разнести по отдельным статьям.

В некоторых случаях объективно необходимо превысить запланированные расходы. Скажем, если у предприятия неожиданно хорошо "пошел" какой-то вид продукции и надо срочно докупить сырье. Однако есть ли у компании на это средства? А если есть, то сколько? Чтобы ответить на эти вопросы, фирме следует оценить финансовые ресурсы (собственные или привлеченные) и определить лимит затрат по соответствующей статье - ту финансовую планку, которая не позволяет планировать расходы выше этого уровня.

Финансовая сторона процесса

Все бюджеты, о которых говорилось выше, отображают технологические процессы, происходящие на предприятии. Их называют операционными бюджетами. Но помимо этого, необходимы бюджеты, показывающие финансовую сторону деятельности фирмы. Это важно, чтобы спланировать движение денежных средств, поступающих в ее распоряжение.

Предположим, предприятие продало в январе 100 единиц продукции, плату за которую оно будет получать частями в течение двух следующих месяцев. Таким образом, заглянув в бюджет продаж, нельзя будет узнать, сколько "живых" денег реально оказалось в кассе предприятия в январе. То же самое происходит с расходами: оплата за купленные товары может производиться в рассрочку, а зарплата может выплачиваться два раза в месяц.

Поэтому на практике по каждому из перечисленных операционных бюджетов следует составить графики поступления или расходования денег. А объединив их в единое целое, мы получим бюджет движения денежных средств. Он является основным финансовым бюджетом для большинства предприятий. Благодаря ему можно видеть, есть ли у компании "живые" деньги на оплату текущих издержек в каждый конкретный момент времени. А также спрогнозировать, сколько денег и когда ему может не хватить.

Следующий финансовый бюджет - бюджет доходов и расходов, показывающий, какую прибыль получит компания. Для его составления используются данные из операционных бюджетов. Важно не путать выручку от реализации, отражаемую в этом бюджете, с поступлением денежных средств за поставленную продукцию (что отражается в бюджете движения денежных средств). В бюджете доходов и расходов фактически дается прогноз стоимости отгруженной продукции в соответствии с прогнозом ее продаж.

И наконец, третий финансовый бюджет - расчетный баланс. Он похож на бухгалтерский баланс и повторяет его структуру. Этот бюджет позволяет оценить структуру активов и пассивов предприятия и рассчитать финансовые коэффициенты - коэффициенты ликвидности, коэффициенты платежеспособности, коэффициенты рентабельности и т. д. (с методикой их расчета можно познакомиться в номере "СБ" за июнь 2003 года). В отличие от бухгалтерского баланса, который составляется раз в квартал, этот бюджет составляется раз в месяц. Такой подход позволяет более оперативно реагировать на изменения в финансовом состоянии предприятия и эффективнее управлять им.

Если предприятие привлекает инвестиции или берет кредиты, отдельно формируются инвестиционный или кредитный планы. После того как подготовлены все необходимые операционные и финансовые бюджеты, они объединяются в единый мастер-бюджет предприятия. Он позволяет увидеть цельную картину деятельности компании. Идеально, если по сходной технологии такие бюджеты будут составлены также для каждого отдельного структурного подразделения, направления бизнеса компании. Это позволит упростить процедуру принятия управленческих решений менеджерами, которые их курируют.

Нужно ли погружаться в детали?

Глубина проработки и степень подробности того или иного бюджета зависят от вида деятельности компании и важности для нее тех или иных вопросов. Например, компания имеет четко зафиксированную долю на рынке и/или выпускает специализированную продукцию для узкого круга клиентов. Значительно увеличить продажи она не может: рынок ее продукции ограничен. Тогда особое внимание при бюджетировании надо уделить оптимизации расходов.

Все затраты можно условно разделить на три группы. В первую группу входят те, доля которых составляет около 75% общих расходов предприятия. Обычно это всего несколько статей затрат, которые в так называемом ABC-анализе относят к группе "А". Ко второй - "В" - те, что занимают порядка 20% (около десятка или чуть более статей), а к третьей - "С" - 5% (несколько десятков и более мелких статей затрат). Нет никакого смысла составлять детальный бюджет по третьей группе расходов - например, сколько канцтоваров и по какой цене будет закуплено, так как это практически не влияет на величину себестоимости продаваемого компанией товара. Детальное планирование важно прежде всего в отношении первой и, частично, второй группы затрат - тех, что оказывают наиболее заметное влияние на себестоимость продукции.

Другая ситуация складывается, когда компания постоянно несет одни и те же затраты. В этом случае стоит сосредоточить свои усилия на подготовке бюджета продаж.

В большинстве российских компаний многие объективно необходимые бюджеты сегодня либо не составляются вообще, либо формируются в упрощенном виде. В результате у руководителей предприятия повышается риск пропустить какую-нибудь критически важную тенденцию. Поэтому лучше потратить время на подготовку и анализ исполнения нескольких бюджетов, чем потом ломать голову над тем, как выйти из финансового пике.

"Сверху" или "снизу"?

В одних компаниях проекты бюджетов составляют руководители низовых подразделений и затем их утверждают топ-менеджеры. В других бюджетные задания спускаются "сверху вниз". Есть и третий вариант, когда в создании бюджета непосредственное участие принимают и руководители подразделений, и высшее руководство компании.

С экономической точки зрения, абсолютных преимуществ нет ни у одного из этих вариантов. Каждая компания выбирает ту модель, которая ей больше подходит.

Скажем, если топ-менеджмент отлично знаком со всеми бизнес-процессами, эти процессы хорошо отлажены и прозрачны, то вполне приемлема авторитарная модель "сверху - вниз".

Если "наверху" слабо представляют себе специфику конкретных производственных процессов, то лучше дать возможность составлять бюджет руководителям подразделений. Эта модель эффективно работает на тех предприятиях, где сильна тенденция к децентрализации бизнеса. Например, в холдингах, в которые входит несколько фирм, независимых друг от друга и имеющих специфические особенности своей деятельности. Каждая из них составляет свой бюджет, при этом высшее руководство не вникает в подробности. Его интересует только та прибыль, которую планирует заработать фирма.

Встречная система подготовки бюджетов хороша для тех компаний, которые имеют разветвленную структуру и где действуют сложные хозяйственные связи. В таких случаях высшему руководству сложно уследить за всем, что происходит "внизу". Поэтому определенный объем полномочий по подготовке бюджета делегируется "вниз". Но одновременно топ-менеджмент готовит свои предложения. А далее происходит сопоставление вариантов, и совместными усилиями находится золотая середина. В результате подразделения получают реалистичные бюджетные задания. А лидеры компании получают механизм, который позволяет им осуществлять избранную стратегию.

Даешь резерв!

Другая распространенная ситуация: высшее руководство жестко ограничивает величину расходов по отдельным статьям, а руководитель подразделения считает, что в такой бюджет он не "впишется". Как разрешить этот конфликт? Найти компромисс позволит выделение в бюджете резерва расходов. Как правило, его величина составляет 20% от суммы всех затрат. В случае необходимости эти деньги могут быть направлены на те цели, которые считает важными руководитель подразделения. Но каждый раз, для того чтобы использовать деньги из резерва, ему придется обосновать целесообразность этих расходов.

В результате резерв до конца исчерпанным не бывает. В выигрыше оказываются обе стороны. Топ-менеджеры получают возможность минимизировать расходы, а руководитель нижнего звена знает, что в случае острой необходимости он сможет рассчитывать на дополнительное финансирование.

Кто кого содержит?

В процессе бюджетирования руководителям компаний, занимающихся несколькими видами бизнеса, приходится решать одну сложную проблему: как распределять общекорпоративные расходы между разными подразделениями? К таким расходам относятся, к примеру, затраты на содержание службы охраны, ремонтно-технических служб, секретариата и, наконец, самого руководства. Очевидным, на первый взгляд, решением является распределение этой суммы поровну между всеми подразделениями. Но это не лучший выход. Ведь прибыль, которую приносят разные подразделения, может быть разной. Например, одно из них зарабатывает несколько сотен тысяч долларов в год. А второе - только двадцать тысяч. Что произойдет, если повесить на них одинаковые доли общекорпоративных расходов, например в сумме $10 тыс.? Первое подразделение с легкостью выдержит эту нагрузку, а второе окажется абсолютно нерентабельным!

Более правильно распределять общие расходы между подразделениями с помощью индивидуальных коэффициентов, специально рассчитанных для каждого из них. Так, общие расходы могут распределяться в зависимости от доли затрат подразделений в общем объеме совокупных затрат компании. Допустим, затраты крупного подразделения составляют 80% всех затрат компании. Тогда на него "списывается" 80% общекорпоративных расходов. Впрочем, можно определить эту сумму и другими способами - ориентируясь на долю подразделения в фонде заработной платы или даже в выручке всего предприятия.

Распределение общекорпоративных расходов - достаточно трудоемкая процедура. Поэтому ее используют не все предприятия. Но делать это все-таки нужно. Такой подход позволяет более точно определить, в какую сумму обходится содержание того или иного подразделения и какую реальную прибыль оно приносит.

По плану и фактически

Бюджетирование - это не только инструмент планирования. Это еще и инструмент, позволяющий оценить, насколько успешно реализуются отдельные проекты и развиваются дела всей компании. Достаточно сопоставить плановые и фактические показатели бизнеса - и картина как на ладони.

Так называемый план-факт анализ может ежемесячно проводиться как исключительно для финансовых бюджетов, так и для отдельных операционных бюджетов. Его цель - определить причину возникновения отклонений.

Если планы по доходам перевыполняются, а расходы остаются в рамках лимитов - причин для беспокойства не возникает. А если расхождение между цифрами в обратную сторону? Какой "зазор" должен насторожить?

Все зависит от сферы бизнеса, величины предприятия и его показателей за прошлые годы. Например, торговая фирма работает на высококонкурентном рынке, где норма прибыли составляет всего 3-5%. Для нее отклонение закупочных цен от планового уровня в бюджете запасов на 2-3% означает потерю большей части прибыли и представляет угрозу существованию. Другое дело, когда норма прибыли составляет 20-30% и на нужное сырье для производства продукта поставщики повысили цену на 5%. В этом случае прибыль компании будет меньше, но ситуация не станет критической.

И последнее: очень важно наладить систему оперативного получения всей необходимой информации. Иначе принимать меры для исправления ситуации будет поздно. Поэтому предприятию, всерьез взявшемуся за внедрение бюджетирования, придется поработать и над совершенствованием учета всех хозяйственных операций, которые оно совершает.

Основой для разработки бюджета являются: бюджетное послание Президента РФ, прогноз социально-экономического развития страны на планируемый год, сводный финансовый баланс, разрабатываемый в Министерстве экономического развития России , долгосрочные федеральные целевые программы, уровень инфляции, налоговое законодательство и проч.

Федеральный бюджет формируется в два этапа.

На первом этапе федеральные органы исполнительной власти разрабатывают условия экономического и социального развития на планируемый год, в которых отражены главные макроэкономические показатели состояния экономики.

После одобрения этих условий Минфин РФ разрабатывает основные характеристики бюджета (объем доходов и расходов бюджета, дефицит и профицит бюджета); распределение расходов по функциональной классификации.

Бюджетный процесс - это регламентируемая нормами права деятельность органов государственной власти, органов местного самоуправления и участников бюджетного процесса по составлению и рассмотрению проектов бюджетов, проектов бюджетов государственных внебюджетных фондов, утверждению и исполнению бюджетов и бюджетов государственных внебюджетных фондов, а также по контролю за их исполнением.

Бюджетный процесс включает четыре стадии бюджетной деятельности:

составление проектов бюджетов;

рассмотрение и утверждение бюджетов;

исполнение бюджетов;

составление отчетов об исполнении бюджетов и их утверждение.

Участники бюджетного процесса в РФ

Участниками бюджетного процесса являются определенные действующим законодательством субъекты управления бюджетной сферой и получатели бюджетных средств, имеющие отношение к разработке проекта, рассмотрению, утверждению закона (решения) о бюджете на очередной год, а также к его исполнению и контролю за процессом исполнения с позиций норм действующего бюджетного законодательства.

Бюджетным кодексом РФ определены следующие участники бюджетного процесса:

Президент РФ. Президент обращается к Федеральному Собранию с Бюджетным посланием. Установлен порядок, в соответствии с которым названное послание должно быть направлено в соответствующие органы не позднее марта года, предшествующею бюджетному. Бюджетное послание Президента РФ определено как предусмотренный Конституцией РФ и Бюджетным кодексом РФ официальный документ, направляемый в палаты парламента и Правительству РФ с изложением основных задач и приоритетов бюджетной политики государства на очередной бюджетный год. Президент как участник бюджетного процесса фактически определяет приоритеты бюджетной политики. При этом внимательно изучаются предложения других участников бюджетного процесса - правительства, Счетной палаты РФ и других органов. Как участник бюджетного процесса Президент страны в последней инстанции подписывает законы о федеральном бюджете на очередной год, федеральные законы о бюджетах государственных внебюджетных фондов, а также законы об исполнении бюджетов.

Федеральное Собрание РФ (парламент), т.е. его обе палаты - Государственная Дума и Совет Федерации, а также органы законодательной (представительной) власти на местах. Парламент страны и органы законодательной (представительной) власти на местах принимают (утверждают) бюджеты соответствующих уровней, а также законы (решения) об исполнении бюджетов. Именно в этой сфере реально проявляется публичный финансовый менеджмент, содержанием которого является открытое детальное обсуждение всех параметров бюджета с точки зрения их соответствия расходным обязательствам и основным приоритетам бюджетной политики, регулирование значительных потоков финансовых ресурсов, превышающих треть объема ВВП - путем утверждения бюджета по доходам и расходам.

Правительство РФ. правительства субъектов Федерации, органы исполнительной власти на местах, ответственные за разработку и исполнение бюджетов. Правительство РФ, в частности, в соответствии с Конституцией РФ и Федеральным конституционным законом «О Правительстве Российской Федерации» выступает как орган, ответственный за конкретизацию бюджетной политики в проекте закона о бюджете на очередной гол. Оно осуществляет руководство министерствами и ведомствами, отвечающими за составление бюджета и его исполнение. Аналогична роль органов исполнительной власти на местах.

Министерства и ведомства, ответственные за разработку проекта бюджета, ведомства, являющиеся субъектами бюджетного планирования, а также соответствующие органы на местах. Особое место среди министерств занимают Министерство экономического развития РФ, ответственное за разработку макроэкономических прогнозов, а также Министерство финансов РФ, которое от имени и по поручению Правительства РФ разрабатывает проект закона о бюджете и осуществляет подготовку для Правительства РФ предложений по внесению изменений в бюджетное законодательство. Правительство является субъектом права законодательной инициативы.

Органы, администрирующие исполнение бюджета но доходам. В России такие органы определены Бюджетным кодексом РФ, согласно которому каждый вид дохода имеет закрепленного за ним администратора, отвечающего за своевременность и полноту поступлений доходов в бюджет, а также за возврат излишне перечисленных в бюджет доходов.

Федеральное Казначейство и его органы на местах, осуществляющие кассовое исполнение бюджета. Это наиболее активные участники бюджетного процесса, не только занимающиеся исполнением бюджета, но и ответственные за составление отчетов об исполнении бюджетов и осуществляющие разработку рекомендаций, вытекающих из результатов исполнения бюджетов.

Органы, осуществляющие банковское обслуживание исполнения бюджета - Центральный банк (Банк России) и его структуры на местах. В исключительных случаях допускается исполнение бюджета коммерческими банками, что было нормой в период, когда подобных ограничений не было. Но так называемые уполномоченные банки в 90-е годы активно использовали бюджетные средства в своих интересах, задерживая их поступление в бюджетный сектор. Эта негативная тенденция постепенно была преодолена.

Главные распорядители, распорядители и получатели бюджетных средств, составляющие организационное единство бюджетной сферы. Именно в их адреса поступают на счета в банках бюджетные средства. Поэтому они ответственны за законность, целевое и эффективное использование бюджетных средств.

Счетная палата РФ, контрольно-счетные органы субъектов Федерации, осуществляющие предварительный, последующий и текущий финансовый контроль, в том числе в форме экспертизы качества разработки и исполнения бюджета. Они осуществляют финансовый контроль законности, целевого и эффективного использования бюджетных средств.

Иные органы, получающие бюджетные средства для выполнения заказов в интересах развития бюджетной сферы. В качестве примера можно назвать крупные коммерческие организации, поставляющие дня бюджетной сферы товары, выполняющие работы и оказывающие услуги на основе госзаказов и заключенных контрактов и в связи с этим получающие в значительных объемах бюджетные средства.

Стадии бюджетного процесса в РФ

Последовательное осуществление бюджетного процесса происходит поэтапно. Эти этапы принято называть стадиями. На федеральном уровне бюджетный процесс охватывает следующие стадии:

Разработка проекта бюджета (Минфином) в соответствии с постановлением Правительства РФ.

Внесение на рассмотрение и рассмотрение проекта бюджета.

Утверждение проекта бюджета.

Исполнение бюджета по доходам и расходам.

Рассмотрение и утверждение закона об исполнении бюджета.

Очевидна определенная цикличность бюджетного процесса.

Его полный цикл начинается с Бюджетного послания Президента РФ и завершается принятием закона об исполнении бюджета. С начала очередного года до его конца проект закона о бюджете разрабатывается, вносится на рассмотрение, рассматривается и утверждается. Весь следующий год бюджет исполняется. И еще один год практически уходит на подготовку, рассмотрение и утверждение отчета об исполнении бюджета, который в форме закона принимается спустя некоторое время после принятия закона о бюджете на следующий год. Например, проект закона о федеральном бюджете на 2011 г. составлялся с начала 2010 г. и к концу года он должен был быть принят. Согласно сложившейся

практике внесения в парламент проекта закона об исполнении бюджета за 2010 г. отчет следовало внести в парламент не позднее июня 2011 г. (фактически он ежегодно вносится с опозданием - вместе с проектом закона на очередной год), а принят он может быть лишь в конце года. Таким образом, бюджетный цикл длится около трех лет.

Разработка проекта федерального бюджета связана с бюджетным планированием. Основные контуры этою процесса схематично представлены на рис. 1.

Основные процедуры публичного бюджетного процесса, предусмотренные в Бюджетном кодексе РФ, определяются как бюджетные чтения. По 2005 г. включительно бюджеты принимались по ранее утвержденной схеме - в рамках четырех бюджетных чтений. 22 мая 2004 г. было принято постановление Правительства РФ № 249 «О мерах по повышению результативности бюджетных расходов», которым была утверждена Концепция реформирования бюджетного процесса, предусматривающая три бюджетных чтения. В процессе бюджетной реформы (2004-2006 гг.) должен был состояться переход к практике трех бюджетных чтений (в связи с делением расходов бюджетов на установленные и вновь принимаемые, что предполагает обязательность включения в расходы бюджетов объемов финансирования, вытекающих из установленных реестрами расходных обязательств величин). Очевидно, что сокращение числа бюджетных чтений (три вместо четырех) связано с тем, что начиная с 2005 г. расходы бюджетов поделены на установленные и вновь принимаемые, и поэтому отпала необходимость в дискуссиях по расходам, которые закреплены нормативными правовыми актами и подлежат финансированию.

Однако федеральный бюджет на 2007 г. и последующие годы принимался с использованием процедуры «нулевого» чтения (проект обсуждался в Правительстве РФ с участием членов Совета Федерации и депутатов Государственной Думы).

Рис. 1. Разработка проекта закона о федеральном бюджете

После внесения проекта закона о федеральном бюджете на рассмотрение парламента и принятие его к рассмотрению в рамках первого чтения (длящегося 30 дней) принимается и одобряется (или не одобряется) концепция проекта закона о бюджете. Концепция бюджета - принципиальная модель проекта бюджета на очередной год как отражение основных приоритетов бюджетной политики государства (соответственно Российской Федерации и субъектов Российской Федерации) и муниципальных образований. Концепция бюджета формируется в строгом соответствии с Бюджетным кодексом РФ, в котором определен круг проблем, находящих отражение в проекте закона о бюджете, т.е. установлен формат закона о бюджете в русле реализации установок бюджетной политики:

объем, состав и структура доходов и расходов федерального бюджета в соответствии с бюджетной классификацией, а также их отношение к ВВП;

отсутствие или наличие дефицита (профицита) бюджета и его объем;

источники покрытия дефицита, в том числе внутренние и внешние, а значит, объем внутренних и внешних заимствований для покрытия дефицита;

предельные объемы государственного внутреннего и внешнего долга на конец бюджетного года;

инвестиционная направленность расходов бюджета и структурные изменения в доходах и расходах бюджета по разделам функциональной классификации;

объем межбюджетных трансфертов и принципы оказания регионам финансовой помощи.

Возможны ситуации, когда после внесения проекта закона о федеральном бюджете на очередной год изыскиваются возможности получения дополнительных доходов. Соответственно корректируются и расходы. Примером может быть бюджет на 2011 г., первоначально определенные и окончательно сформировавшиеся параметры которого представлены в табл. 1.

Таблица 1. Изменение показателей бюджета в бюджетном процессе 2010 г., млрд руб.

	Федеральный бюджет на 2011 г.
	По проекту закона о бюджете		Утверждено законом о бюджете

* Предлагалось возмещение расходов МЧС. связанных с финансированием мер по борьбе с пожарами летом 2010 г. (около 10,7 млрд руб.); увеличение расходов по разделу «Национальная экономика- на транспортное строительство в связи с проведением в г. Сочи Олимпийских игр - 37.4 млрд руб.

** Доходы федерального бюджета на 2011 г. утверждены как прогнозируемые при уровне инфляции 6.5% и объеме ВВП 50 389 млрд руб.

Источник: Федеральный закон от 13 декабря 2010 г. № 357-ФЭ -О федеральном бюджете на 2011 год и на плановый период 2012 и 2013 годов».

Во время первого чтения неприемлемость концепции бюджета может быть основанием отклонения проекта бюджета и возвращения его в Правительство РФ на доработку. Возможна постановка вопроса о доверии Правительству РФ.

Весьма существенно то, что основные положения предыдущего бюджетного чтения в дальнейшем не пересматриваются, а только детализируются. Естественно, что во втором чтении в рамках утвержденной в первом чтении обшей суммы расходов бюджета утверждаются направления расходования бюджетных средств по разделам функциональной классификации, утверждаются размеры фонда финансовой поддержки субъектов Федерации и принимаются многочисленные поправки по статьям расходов.

До внесения изменений в Бюджетный кодекс РФ в рамках третьего чтения детализировались направления расходования средств по подразделам функциональной классификации, рассматривались и утверждались программы внутренних и внешних заимствований, основные показатели государственного оборонного заказа, Федеральной адресной инвестиционной программы, перечень законодательных актов, нормы которых отменяются или приостанавливаются на очередной год, поскольку в бюджете не предусмотрены средства на их реализацию.

В четвертом чтении закон о бюджете должен был приниматься в целом - с учетом лингвистической экспертизы и «снятия» возможных противоречий в его содержании.

В действующем порядке рассмотрения и принятия закона о бюджете в трех чтениях практически объединены основные процедуры прежних второго и третьего чтений. В соответствии со ст. 201-207 Б К РФ в первом чтении утверждаю гея основные характеристики проекта бюджета и условно утверждаемые расходы по разделам, подразделам, целевым статьям и видам расходов бюджета. При этом не допускается изменение объема доходов и расходов бюджета без соответствующего заключения Правительства РФ. Но проект может быть отклонен с возвратом на доработку с соответствующим продолжением работы над проектом Согласительной комиссии - согласно рекомендациям комитетов Государственной Думы, с учетом заключения Совета Федерации.

Во втором чтении (после внесения изменений в Бюджетный кодекс и сокращения числа чтений с четырех до трех) рассматриваются и утверждаются все приложения к проекту бюджета, в которых определены перечни главных администраторов доходов бюджета, главных администраторов источников финансирования дефицита, расходы по разделам, подразделам, целевым статьям и видам расходов бюджета, которые принято считать функциональными расходами (за исключением условно утверждаемых расходов, которые утверждены в первом чтении) - в пределах общего объема расходов, утвержденных в первом чтении. На этой стадии утверждаются программы государственных внутренних и внешних заимствований, программа предоставления государственных гарантий, расходы по долгосрочным целевым программам.

Согласно Федеральному закону от 9 апреля 2009 г. № 58-ФЗ «О внесении изменений в Бюджетный кодекс Российской Федерации и отдельные законодательные акты Российской Федерации» предусматривалось утверждение на этой стадии объема межбюджетных трансфертов государственным внебюджетным фондам в пределах обшего объема расходов бюджета.

В третьем чтении с учетом результатов первого и второго чтений рассматривается и утверждается ведомственная структура расходов бюджета - с соответствующими поправками. Закон о бюджете на очередной год и на плановый период принимается в целом и направляется на рассмотрение Совета Федерации, после чего - на рассмотрение Президенту РФ. Статья 210 БК РФ предусматривает возможность отклонения закона Президентом РФ. В таком случае он направляется в согласительную комиссию с обязательным участием в ней представителя Президента РФ.

Внесение изменений в порядок проведения бюджетных чтений позволяет на месяц сократить этот процесс и иметь принятый бюджет за месяц до начала бюджетного года. На первой стадии работы в новом режиме, совпавшей с финансовым кризисом, «ускорение» бюджетного процесса было сопряжено и с негативными последствиями. В условиях кризиса чрезвычайно трудным является составление прогноза, на котором базируются все бюджетные расчеты. Это выливалось в недостаточную обоснованность проекта со всеми изъянами «ускорения».

Как уже отмечалось, новым явлением российской практики бюджетного процесса начиная с 2006 г. стало обсуждение проекта закона о федеральном бюджете в рамках «нулевого» чтения - до внесения проекта закона на рассмотрение парламента в целях более взвешенного учета предложений депутатов на стадии работы над проектом закона о бюджете.

Нулевое чтение Бюджетным кодексом РФ не предусмотрено. Оно практикуется прежде всего в связи с просчетами при разработке макроэкономических прогнозов и соответствующем занижении доходов и расходов в проекте бюджета на очередной год. В рамках «нулевого» чтения, как правило, вскрываются не учтенные при составлении проекта бюджета резервы увеличения расходов бюджета. В частности, при обсуждении проекта бюджета на 2007 г. в августе 2006 г. бюджет по расходам был скорректирован в сторону увеличения на 50 млрд руб. Заметим, что в конечном счете они составили 5463,5 млрд руб. Уточнение составило менее 1% к расходам. Очевидно, что такая практика не вполне оправдывает себя. Вместе с тем «нулевое» чтение является одной из форм популяризации деятельности той фракции в парламенте, которая имеет большинство. Обычно результаты обсуждения проекта закона о бюджете преподносятся как заслуга доминирующей фракции, которая представляет внесение изменений в проект бюджета в качестве свидетельства заботы об избирателях. Роль фракции представляется тем значительнее, чем больше предложений правительство учтет в рамках нулевого чтения.

В результате завершения бюджетной реформы и реального сокращения числа бюджетных чтений до трех бюджетный процесс в России формально имеет много общего с бюджетным процессом в Германии, где также практикуется три чтения.

Первое чтение происходит в форме совещания докладчиков, которыми являются представители бюджетного комитета парламента (Бундестаг), отвечающие за определенные участки работы. На этой стадии решаются основные вопросы консенсуса между правительственной партией и оппозицией. Докладчики и содокладчики оформляют письменные предложения, которые должны быть учтены. Согласованные позиции обсуждаются на пленарном заседании, на котором официально одобряется проект закона о бюджете и бюджетного плана.

Во втором чтении с учетом всех обсуждений на заседаниях бюджетного комитета и встречи канцлера с лидерами оппозиции тот и другой проект могут быть уточнены.

В рамках третьего чтения принимается заключительный текст закона о бюджете как база утверждения бюджетного плана. Ни одна норма последнего, имеющая финансовые последствия, не принимается без одобрения правительством, что снижает активность депутатов в навязывании правительству ранее не финансировавшихся расходов. После принятия закона о бюджете он направляется Бундесрату, который не обязан его официально одобрять, но имеет право вето, если находит какие-либо проблемные вопросы. В таком случае создается согласительная комиссия из представителей правительства, Бундестага и Бундесрата, принимающая решение о внесении изменений в закон. Конституционные основы финансово-бюджетного регулирования достаточно полно представлены в ст. 104а-115 Основного закона. Основные положения о бюджетном устройстве и бюджетном процессе представлены в Положении о федеральном бюджете от 19 августа 1969 г. с последующими существенными изменениями с учетом реалий объединения Западной и Восточной Германии, которое потребовало радикальной реорганизации межбюджетных трансфертов депрессивным территориям. Кстати, таковыми оказались земли прежней ГДР, на территории которой в период трансформационных процессов резко снизился объем производства, реальностью стали массовая безработица, резкое снижение уровня жизни. В Германии, как и в России, трансформационный процесс существенно усилил социальное расслоение. Именно поэтому бюджетный процесс, как и в России, остро политизирован и социально напряжен, поскольку депутатам парламента от депрессивных земель приходится вострой полемике добиваться корректировки доли соответствующей территории в бюджете.

Функции Министерства финансов РФ:

Составление прогноза консолидированного бюджета;

Разработка проектов нормативов отчислений федеральных налогов и сборов;

Определение размеров дотаций и субвенций из федерального бюджета;

Разработка проекта федерального бюджета и представление его на рассмотрение Правительству РФ.

На этом же этапе Правительство РФ рассматривает следующие предложения:

О соотношении между величиной прожиточного минимума и минимальным размером оплаты труда;

О минимальном размере пенсий по старости, стипендий, пособий и других обязательных социальных выплат;

О порядке индексации заработной платы работников бюджетной сферы;

О денежном содержании федеральных государственных служащих;

Денежного довольствия военнослужащих.

Правительство РФ не позднее 7 месяцев до начала финансового года доводит до представительных и исполнительных органов власти республик в составе Федерации указания об особенностях расчётов к проектам бюджетов, не позднее чем за 4,5 месяца доводит до субъектов Федерации нормативы отчислений от регулирующих доходов, дотаций и субвенций и целевое назначение.

В конце этого этапа Минфин России направляет бюджетные проектировки федеральным органам исполнительной власти для распределения по конкретным получателям средств и уведомляет органы исполнительной власти субъектов РФ о методике формирования межбюджетных отношений.

На втором этапе федеральные органы исполнительной власти:

Производят распределение предельных объемов бюджетных средств по показателям экономической и функциональной классификации расходов бюджета и по получателям бюджетных средств;

Разрабатывают предложения о проведении структурных преобразований в своих отраслях деятельности, об отмене или приостановлении действия некоторых нормативно-правовых актов;

Формируют перечень федеральных целевых программ, подлежащих финансированию из средств федерального бюджета.

В случае, если у бюджетополучателей имеются разногласия по показателям бюджета, то проблемные вопросы выносятся на рассмотрение Межведомственной правительственной комиссии, возглавляемой Министром финансов.

Все работы по подготовке и согласованию показателей проекта бюджета должны быть завершены до 15 июля года, предшествующего планируемому.

Прогноз социально-экономического развития РФ на очередной финансовый год:

Проект федерального бюджета и проекты бюджетов внебюджетных фондов;

Проект перспективного финансового плана;

Утверждает проект федерального закона о федеральном бюджете для внесения его в Государственную думу.