Если начальник ничего не делает. Что делать, если ваш босс перегружает вас работой

Подчиненным тоже следует сформулировать свои ожидания и заставить начальника принять самые главные для вас условия. Особенно важно это сделать, если он всегда и во всем старается повыше установить планку.

Джон Габарро и Джон Коттер

В этой статье я предлагаю ряд полезных инструментов для управления ожиданиями начальника в отношении объемов работы, которую вы в состоянии выполнить. Ниже я перечислю все рекомендуемые инструменты решения этой задачи, а затем рассмотрю каждый из них более подробно.

Требуйте наличия прописанных должностных обязанностей.
Признайтесь начальнику, что вы перегружены.
Сообщите боссу о последствиях перегруза.
Не соглашайтесь сразу.
Выясните, кто еще может выполнить работу.
Торгуйтесь.
Просите расставить приоритеты.

Требуйте наличия прописанных должностных обязанностей. Как нам найти критерии оценки того, перерабатывает сотрудник или выполняет обязательную работу? Как часто мы слышим от друзей и знакомых, что им приходится работать за двоих, а то и за троих сотрудников. И нередко они рассказывают про это, сидя с нами в кафе в рабочее время. Например, если весь отдел вообще ничего не делает, а одному сотруднику приходится работать аж половину рабочего времени, то он будет уверен, и справедливо уверен, что он перерабатывает.

Но бывает, и довольно часто бывает, иначе. Есть такая поговорка «нагружают на того, кто везет». Довольно часто начальник идет по пути наименьшего сопротивления и сваливает всю работу на самого безропотного и добросовестного сотрудника. Чем долго уговаривать бездельника или исправлять ошибки за растяпой, ему проще нагрузить работой того, на кого можно положиться. Особенно, если этот человек не требует ничего взамен в отличие от остальных, не просит ни отгулов, ни премиальных за переработку.

Так как же объективно определить, перерабатывает сотрудник или нет? Для этих целей существует волшебный управленческий инструмент под названием «должностные обязанности». В любой западной компании подробный список должностных обязанностей является неотъемлемой частью трудового договора, и сотрудник в любую минуту может проконсультироваться с этим документом и даже предъявить этот документ своему начальнику для обсуждения вопроса о том, что он должен и что не должен делать.

К сожалению, во многих российских компаниях по неграмотности, а иногда и сознательно, этот инструмент не используется. Когда человек вступает в должность, не имея списка четко оговоренных должностных обязанностей, его начальник может заставить подчиненного делать все, что ему, начальнику, взбредет в голову в любых объемах. Правда, отсутствие четко оговоренных должностных обязанностей в равной степени бьет и по руководству такой компании. У сотрудника складывается некое впечатление о своих полномочиях. Так как это происходит хаотично, то у нескольких сотрудников полномочия начинают пересекаться. Это приводит к дублированию работы и конфликтам среди сотрудников, что резко снижает эффективность работы компании.

Поэтому, если у вас есть возможность письменно оговорить с руководителем свои должностные обязанности, обязательно сделайте это! Это первый инструмент формирования ожиданий вашего начальника относительно объемов работы, которую вы должны выполнять.

Признайтесь начальнику, что вы перегружены работой . Вспомните правило дракона и зайца из предыдущей главы. Не следует априори предполагать, что ваш начальник - злодей, желающий сжить вас со свету. Возможно, он и не подозревает о том, что вы перегружены работой. Он же не стоит над вами с секундомером. Спокойно и аргументировано расскажите ему о том, сколько у вас невыполненной работы и сколько времени она займет.

Сообщите начальнику о возможных последствиях перегруза вас избыточной работой . Какие последствия могут возникнуть? Ошибки в работе в результате спешки, задержка с выполнением другой важной работы.

Не соглашайтесь сразу. Вы не обязаны каждый раз, когда начальник дает вам поручение, говорить «Слушаюсь и повинуюсь». Вы можете сказать следующее: «Сейчас я закончу срочную работу, которую я для вас делаю, и посмотрю, что я могу сделать с этим заданием. Я дам вам ответ через два часа». В таком ответе нет ничего оскорбительного, наоборот, он показывает системность вашего подхода к работе, серьезность и аккуратность.

Выясните, кто еще может выполнить эту работу . Эта информация пригодится вам для реализации последующего совета. Если выясните, что никто кроме вас не может сделать эту работу, то у вас будет серьезный аргумент для того, чтобы выторговать у начальника что-нибудь взамен. Если эту работу может сделать другой, а у вас и так много работы, вы можете убедить в этом своего начальника.

Торгуйтесь . Если выполнение работы неизбежно, то хотя бы получите что-нибудь взамен. У вас много работы, вам, возможно, придется задержаться после окончания рабочего времени. Вы имеете право попросить у начальника что-то в компенсацию этого. При этом не обязательно просить деньги или отгулы. Возможно, есть какая-то работа, которую вы хотели бы получить, командировка в Сочи, например. Скажите руководителю: «Мне придется приложить большие усилия для выполнения этой работы. Я буду с бОльшим энтузиазмом работать, если буду знать, что в командировку в Сочи вы пошлете именно меня».

Просите расставить приоритеты . Если все аргументы не работают, и начальник твердо нацелен на то, чтобы спихнуть на вас большую и сложную работу, несмотря на то, что вы и так перегружены, прибегните к этому последнему инструменту. В связи с большим объемом работы попросите вашего начальника расставить приоритеты для вас. Пусть он скажет, какое из порученных вам заданий самое важное, какое стоит на втором месте и так далее. И выполняйте его задания в удобном вам темпе в соответствии с расставленными приоритетами.

Прочитайте пример успешного использования этого правила, рассказанный от имени руководителя Стивена Кови :

- Стивен, - сказал он, - я готов сделать для вас что угодно. Но позвольте прежде рассказать вам о ситуации, в которой я нахожусь.

После этого он подвел меня к висящей на стене доске с обозначенными на ней более чем двадцатью проектами, над которыми он в то время работал, с указанием точных критериев и оговоренных ранее сроков выполнения. Этот человек был очень дисциплинирован, именно поэтому я и решил в первую очередь обратиться к нему.

- Вот что, Стивен, - сказал этот сотрудник, - чтобы как следует сделать то, о чем вы просите, потребуется несколько дней. Что из этих проектов вы предложили бы мне отменить для выполнения вашей просьбы?

Я не хотел принимать на себя такого рода ответственность. Поэтому я ушел и отыскал еще одного «кризис-менеджера», которому и поручил это дело» (Стивен Р.Кови, «7 навыков высокоэффективных людей»).

Итак, если ваш начальник перегружает вас работой, следовательно, его ожидания в отношении вашей работоспособности являются завышенными. Очень часто мы сами своей безропотной добросовестностью формируем такие завышенные ожидания. Этими ожиданиями руководителя можно и нужно управлять, используя перечисленные выше инструменты.

Если вы и ваш начальник относитесь к разным типам личности, но не задумываетесь об этом - это может сильно портить жизнь вам обоим. Однако можно этого избежать! Как? Читайте простые, как все гениальное, рецепты.

Множество советов на тему поиска взаимопонимания сводятся, по сути, к рекомендации стать таким белым и пушистым, чтобы с каждым разговаривать на его языке и вести себя так, чтобы собеседнику было удобно.

Я предлагаю идти другим путем. Нужно разбираться, в чем мы отличаемся друг от друга, и находить простые в применении правила, которые позволят нам работать вместе. Но при этом каждый должен оставаться самим собой, то есть работать в удобном для себя режиме.

Дело в том, что абсолютно все люди, без исключений, делятся на планомерных и ситуативных. Планомерные - это те, для которых нормально все свои действия совершать только с предварительной подготовкой.

Ситуативные - это те, для которых нормально действовать без подготовки, по ситуации. У них так лучше получается. В этот момент у них все чувства обострены, и они могут лучше учесть в своем решении все нюансы ситуации. Если же заставлять их писать планы и предварительно готовиться, то результат получится намного хуже.

А теперь давайте представим, что один из них - начальник другого. Посмотрим, какие проблемы при этом возникают и как с ними можно бороться. Сразу оговоримся, что в данной статье мы все рассматриваем только с позиции подчиненного. Рекомендации, как себя вести начальникам - тема отдельного личного разговора.

Ситуативный начальник у планомерного подчиненного

Типовые проблемные ситуации:

Меня сначала заваливают работой, а потом ругают за то, что я делаю то, что мне не поручали

Ситуативный начальник вызывает к себе планомерного подчиненного и обсуждает с ним одну или несколько проблем. Он ведь никогда заранее не готовится к совершению действия. Для него сейчас процесс понимания проблемы - это и есть совершаемое действие.

Но в глазах планомерного подчиненного начальник ведет себя так, как будто он начал подготовку к решению проблемы. То есть начал ее решать.

Что в результате?

Обсудив несколько разных вопросов и завершив совещание, начальник думает, что действие закончено и вопрос исчерпан. А его подчиненный вышел с совещания в полной уверенности, что получил указание решить все обсужденные проблемы.

Через какое-то время, компенсировав недостаток ресурсов трудовыми подвигами, подчиненный принесет начальнику отчет о выполненных поручениях. И, скорее всего, вместо похвалы за свое усердие будет наказан за никому не нужную инициативу. Поскольку начальник совершенно не собирался приказывать все это сделать. Он просто советовался. Не более того.

Мне регулярно отменяют или изменяют уже полностью подготовленные мною проекты

Планомерный подчиненный долго готовил какой-то проект. Разрабатывал, готовил решения, согласовывал с другими участниками и т. д. И вот, наконец, проект полностью готов, и его осталось только утвердить и запускать на исполнение. Он пришел к начальнику за формальным утверждением, а начальник проект вообще отменяет или настолько существенно изменяет, что всю подготовку фактически нужно начинать сначала.

Отношение подчиненного (особенно если в данном функциональном вопросе он разбирается лучше начальника) - вся работа насмарку по непонятным причинам. Ведь все со всеми уже согласовано. Особенно обидно, если подчиненный мог все решения принять своей властью и пришел к начальнику за формальным предварительным утверждением только из чувства субординации.

Решение проблемы

Планомерный подчиненный может существенно облегчить свою работу с ситуативным начальником при одновременном применении следующих правил:

Правило трех гвоздей.
Сначала сделай, а потом докладывай.

Сначала о гвоздях. Это правило придумано в старом советском анекдоте, в котором успешный председатель колхоза никогда не исполнял все приходящие из района указания, а сначала вешал их на вбитый в стену гвоздь. После очередного напоминания - перевешивал на следующий гвоздь. И только если от него требовали исполнить то, что уже висело на третьем гвозде - начинал исполнять указание. Большинство указаний до третьего гвоздя не доходили, о них забывали раньше.

Правило старое, но нам вполне подходит. Гвозди можно заменить папками, ящиками в столе или чем-нибудь еще. Количество нужно определить опытным путем в зависимости от быстроты изменения обстановки и личных качеств ситуативного начальника.

При таком подходе, начальник уже ничего не может изменить в последний момент - ведь дело уже сделано. На попытку обвинить подчиненного в том, что он сделал дело без разрешения, нужно аккуратно напомнить, что проблема уже много раз (по количеству напоминаний) с начальником обсуждалась. И что именно во время последнего обсуждения начальник и приказал сделать именно так.

Ожидаемый результат

Планомерный подчиненный избавится от огромного количества ненужной работы и получит возможность свободного проявления инициативы при исполнении поручений.

Ситуативный подчиненный против планомерного начальника

Типовые проблемные ситуации:

Меня постоянно заставляют работать, когда у меня нет сил, а в моменты высокой активности работать не дают, а потом ругают, что я недовыполняю то, что мне поручено

Дело в том, что у планомерных и ситуативных физическая работоспособность проявляется по-разному.

График активности планомерного будет напоминать прямую или очень плавную кривую. То есть, его работоспособность будет находиться примерно на одном и том же уровне с небольшими колебаниями. И практически всегда она будет положительной.

В противовес этому, график активности ситуативного будет напоминать синусоиду. Будут периоды повышенной активности, когда он будет способен работать по 16 и более часов в день. Но будут и периоды полного упадка, когда он будет работоспособен всего несколько часов в день или же его активность вообще будет отрицательной.

Теперь посмотрим, как это проявляется в работе. Планомерный начальник методично и регулярно отдает ситуативному подчиненному распоряжения. Причем, с точки зрения начальника, это именно распоряжения, подлежащие исполнению.

Ситуативный подчиненный не всегда воспринимает эти распоряжения как приказы. И он потом совершенно искренне недоумевает, почему его ругают за неисполнение, ведь с ним просто советовались (см. ситуацию, описанную в предыдущем разделе). Более того, некоторые распоряжения он получает в те периоды, когда он находится в состоянии упадка сил. Он, может, был бы и рад их исполнить, да сил нет. А когда он находится в состоянии подъема, ему много работать не дают и выгоняют с работы домой вовремя.

Меня ругают за то, что я опаздываю со сроками исполнения поручений

Планомерному намного проще рассчитать свои ресурсы, особенно временные. Поэтому он, как правило, редко опаздывает и выполняет свои проекты в срок. А ситуативный действует по ситуации, которая часто меняется, поэтому ему очень трудно рассчитать свои силы и он намного чаще опаздывает.

Решение проблемы

Производительность ситуативного подчиненного может существенно повыситься, и он может облегчить себе взаимодействие с планомерным начальником при одновременном применении следующих правил:

Перейди на оценку работы по результатам.

Назначай сроки проектов не меньше полного цикла твоей активности.

Записывай все поручения и выполняй, когда есть силы.

Прежде всего, нужно мытьем или катаньем добиться оценки своей деятельности только по результатам. Процессный стиль ориентирован на строгую последовательность действий. Делай раз, делай два, делай три… и в конце получишь заданный результат.

Например, это может выглядеть так. Все в компании приходят на работу к 9:00 и уходят в 19:00. А рабочая неделя в среднем составляет 9 х 5 = 45 часов. Тогда предложение начальнику должно выглядеть так: «Разрешите мне приходить на работу в промежутке между 9 и 10 часами, а также иногда оставаться после работы, и я вам обещаю, что с учетом всех поздних приходов и моих переработок я буду работать в среднем не менее 48 часов в неделю, т. е. на 3 часа в неделю больше, чем другие».

И последнее. Нужно завести себе записную книжку, в которую записывать все полученные поручения. Особенно те, которые тебе дают во время упадка твоей активности.

Все, собираем все правила вместе - и смотрите, как это работает.

В итоге - все длительные проекты обязательно попадут в период повышенной активности и будут выполнены в рабочее время или за счет сверхурочной работы. Мелкие поручения - выполняются сразу. Если нет сил - ничего не делаем, если сил много - работаем, пока не выполним все записанные поручения и все, что было недоделано во время упадка.

Таким образом, в момент упадка сил ситуативный выполняет только самые срочные поручения, остальную работу только накапливает. А в момент подъема сил - выполняет все накопившиеся поручения. То есть, работает в удобном для себя лениво-авральном режиме.

Ожидаемый результат

Ситуативный подчиненный получит возможность сделать все, что ему поручают в удобном для него режиме, параллельно избавившись от стрессов, связанных со сроками. Его производительность должна очень существенно возрасти. Так же, как и удовлетворение от работы и репутация в глазах начальства.

По материалам E-xecutive

Ирина Толмачева, E-xecutive

Вы сами виноваты в том, что работаете больше своих коллег. Начальник постоянно подкидывает вам срочные и ответственные задания, потому что видит — вы справляетесь лучше других и всегда соглашаетесь помочь. Правила Ирины Толмачевой помогут скинуть лишнюю работу и сохранить при этом свое доброе имя.

Джон Габарро и Джон Коттер

Требуйте наличия прописанных должностных обязанностей;
Признайтесь начальнику, что вы перегружены;
Сообщите боссу о последствиях перегруза;
Не соглашайтесь сразу;
Выясните, кто еще может выполнить работу;
Торгуйтесь;
Просите расставить приоритеты.

Требуйте наличия прописанных должностных обязанностей

Как нам найти критерии оценки того, перерабатывает сотрудник или выполняет обязательную работу? Как часто мы слышим от друзей и знакомых, что им приходится работать за двоих, а то и за троих сотрудников. И нередко они рассказывают про это, сидя с нами в кафе в рабочее время. Например, если весь отдел вообще ничего не делает, а одному сотруднику приходится работать аж половину рабочего времени, то он будет уверен, и справедливо уверен, что он перерабатывает.

Признайтесь начальнику, что вы перегружены работой

Вспомните правило дракона и зайца из предыдущей главы. Не следует априори предполагать, что ваш начальник — злодей, желающий сжить вас со свету. Возможно, он и не подозревает о том, что вы перегружены работой. Он же не стоит над вами с секундомером. Спокойно и аргументировано расскажите ему о том, сколько у вас невыполненной работы и сколько времени она займет.

Сообщите начальнику о возможных последствиях перегруза вас избыточной работой

Какие последствия могут возникнуть? Ошибки в работе в результате спешки, задержка с выполнением другой важной работы.

Не соглашайтесь сразу

Вы не обязаны каждый раз, когда начальник дает вам поручение, говорить «Слушаюсь и повинуюсь». Вы можете сказать следующее: «Сейчас я закончу срочную работу, которую я для вас делаю, и посмотрю, что я могу сделать с этим заданием. Я дам вам ответ через два часа». В таком ответе нет ничего оскорбительного, наоборот, он показывает системность вашего подхода к работе, серьезность и аккуратность.

Выясните, кто еще может выполнить эту работу

Эта информация пригодится вам для реализации последующего совета. Если выясните, что никто кроме вас не может сделать эту работу, то у вас будет серьезный аргумент для того, чтобы выторговать у начальника что-нибудь взамен. Если эту работу может сделать другой, а у вас и так много работы, вы можете убедить в этом своего начальника.

Торгуйтесь

Если выполнение работы неизбежно, то хотя бы получите что-нибудь взамен. У вас много работы, вам, возможно, придется задержаться после окончания рабочего времени. Вы имеете право попросить у начальника что-то в компенсацию этого. При этом не обязательно просить деньги или отгулы. Возможно, есть какая-то работа в Екатеринбурге , которую вы хотели бы получить, командировка в Сочи, например. Скажите руководителю: «Мне придется приложить большие усилия для выполнения этой работы. Я буду с бОльшим энтузиазмом работать, если буду знать, что в командировку в Сочи вы пошлете именно меня».

Просите расставить приоритеты

Если все аргументы не работают, и начальник твердо нацелен на то, чтобы спихнуть на вас большую и сложную работу, несмотря на то, что вы и так перегружены, прибегните к этому последнему инструменту. В связи с большим объемом работы попросите вашего начальника расставить приоритеты для вас. Пусть он скажет, какое из порученных вам заданий самое важное, какое стоит на втором месте и так далее. И выполняйте его задания в удобном вам темпе в соответствии с расставленными приоритетами.

Прочитайте пример успешного использования этого правила, рассказанный от имени руководителя Стивена Кови:

«Когда я работал директором по связям одного крупного университета, я принял на работу перспективного, творческого, очень талантливого журналиста. Как-то раз, когда он проработал уже несколько месяцев, я зашел к нему в кабинет с просьбой выполнить несколько срочных заданий. — Стивен, — сказал он, — я готов сделать для вас что угодно. Но позвольте прежде рассказать вам о ситуации, в которой я нахожусь. После этого он подвел меня к висящей на стене доске с обозначенными на ней более чем двадцатью проектами, над которыми он в то время работал, с указанием точных критериев и оговоренных ранее сроков выполнения. Этот человек был очень дисциплинирован, именно поэтому я и решил в первую очередь обратиться к нему. — Вот что, Стивен, — сказал этот сотрудник, — чтобы как следует сделать то, о чем вы просите, потребуется несколько дней. Что из этих проектов вы предложили бы мне отменить для выполнения вашей просьбы? Я не хотел принимать на себя такого рода ответственность. Поэтому я ушел и отыскал еще одного « кризис-менеджера », которому и поручил это дело»

Стивен Р.Кови, «7 навыков высокоэффективных людей».

Критика – явление не всем полезное. Одним она помогает усовершенствоваться, а другим лишь тормозит личностное развитие. Но и без нее тоже нельзя. Предлагаю разобрать «типологию» деловой критики и научиться продуктивно на нее реагировать.

Виды деловой критики

Пустая критика

Критика, не имеющая отношения к вашим деловым успехам. Обусловлена лишь личностными проблемами коллеги, в нашем случае – руководителя: самодурством, желанием выплеснуть негатив, мщением за неразделенную симпатию, завистью, проекцией (напоминаете руководителю человека, с которым у него был сильный конфликт), невежливостью (руководитель ценит вас, но подстегивает к работе не совсем гуманными способами).

Из потока такой критики трудно сделать выводы, так как она неструктурированна и противоречива (то руководителю не нравится, что вы медленно работаете, то его бесит ваша поспешность), содержит одни придирки (не нравится ваш голос, ваше частое моргание, вы не так посмотрели, бумаги на вашем столе лежат не под тем углом). Пустая критика обычно преподносится на публику, по разным поводам, с высокомерием, презрением и явным удовольствием на лице критиканта.

Как себя вести?

Ни в коем случае нельзя вести с таким руководителем разговоры «за жизнь», рассказывая о семейных бедах-победах, нельзя говорить ничего плохого о коллегах. Вообще поменьше ведите доверительных бесед, ибо при случае такой руководитель может свалить на вас чью-либо вину, подставит или уволит, спасая свою репутацию.

Также опасно демонстративно противостоять такому руководителю, обсуждать его в коллективе.

Оставайтесь невозмутимой, не позволяйте выбить вас из колеи. Вежливо и уверенно дайте понять руководителю, что он может оценивать только ваши профессиональные качества. Когда он успокоится, можно уточнить и рабочие моменты, которые были задеты в конфликте: например, сроки выполнения работ, трудовая дисциплина, дресс-код, ваши конкретные обязанности и т. д.

Профессиональная критика

Содержит указания на конкретные промахи и откровенную провинность. Возможно, такая критика поступала к вам и от других коллег (значит, точно что-то не так делаете). Профессиональная критика аргументирована (много примеров, доказательств), высказывается наедине. А вот вариант преподнесения профессиональной критики уже зависит от интеллигентности, воспитания руководителя и того, насколько часты ваши промахи. Например, если вы постоянно делаете одни и те же ошибки в отчетах, тут и самый дипломатичный топ-менеджер взорвется.

Руководитель, критикующий вас профессионально, понимает, что «не ошибается тот, кто ничего не делает», а потому ваши знания, умения и навыки его устраивают, следует подкорректировать лишь их часть.

Как себя вести?

Категорически нельзя отмалчиваться, «зарывать голову в песок», делать вид, что все хорошо. Так как в случае молчания или заметания следов доверие руководителя к вам уменьшится. Пусть уж он узнает об ошибке именно от вас, а не от того вредного бухгалтера. Также не рекомендуется слишком часто перекладывать ответственность на других. Да, иногда наша работа страдает от неорганизованности коллег, но если мы будем постоянно на них жаловаться, к нам тоже не будут серьезно относиться.

Если вы совершили оплошность в каком-либо деле, в следующий раз сделайте аналогичное задание на все 100 %. Проведите работу над ошибками – найдите действительную причину вашего промаха. Например, у вас было высокое давление и вы «плавали» на работе – займитесь своим здоровьем. Или вас все время отвлекали телефонными звонками – создайте ежедневник и вносите туда всю нужную информацию для планирования дня.

А может, вам просто стоит начать серьезнее относиться к своим обязанностям?

Если верить известной народной мудрости, то оказаться умнее всех окружающих можно одним очень понятным способом - стать начальником. Мы выяснили, как и за что сейчас повышают людей, и зачем вообще хотят стать начальниками.

Не умеют руками водить

Немалая доля баек про недостатки начальства в российских компаниях имеет под собой основания. Сейчас это уже не так заметно, но еще 5-6 лет назад подавляющее большинство руководителей просто не умели руководить, то есть не обладали знаниями и навыками по менеджменту - как ставить задачи и делегировать полномочия, как планировать и мотивировать, как решать конфликтные ситуации. Бурный рост бизнеса в начале 2000-х годов породил колоссальный спрос на руководителей, на тех, кто создает и ведет вперед команды и целые компании. Лихорадка такого роста нередко вынуждала назначать на должности едва добившихся первых результатов способных сотрудников. Такие люди, получив в руки инструменты руководства другими, по сути оставались исполнителями. Да, профессиональными, но исполнителями, которые лучше сами что-то сделают, чем другому поручат.

Отсюда можно сделать парадоксальный для многих рядовых работников вывод - на рынке труда дефицит руководителей. Начальников ищут, и готовы повышать обычных спецов. Однако тут встает две проблемы: исполнители не знают, как стать начальниками (не понимают технологии), а если и знают, то хотят этого не для того, чтобы чего-то добиться в жизни, а чтобы "поменьше работать".

В нашей стране начальник - это человек, который ничего не делает. Этот массовый стереотип довлеет над большинством исполнителей, - рассуждает рекрутер Ирина Зыкина. - По опыту моему и коллег примерно семь из десяти специалистов, когда их на мотивационном интервью спрашиваешь про карьерный рост или содержание работы руководителя, демонстрируют непонимание предмета. И при этом в резюме пишут, что руководители проектами и даже состояли в кадровом резерве.

Такое положение дел порождает массу конфликтных ситуаций. Вот описания лишь нескольких из них - их прислали автору этой статьи в ходе опроса пользователей портала Е1.RU:

Пишет Ольга, логист:

У нас в коллективе устроили конкурс на замещение должности руководителя отдела. Кандидаты заявлялись за три месяца, руководство компании провело оценку в несколько ступеней, но после долгого ожидания и ряда испытаний, которые прошли кандидаты, нам толком ничего не объяснили и назначили человека, который не достиг особых результатов в работе. Почему, если в коллективе есть кандидаты более успешные, и это можно доказать на цифрах, выбирают другого человека?

Выдержки из текста письма Анны, руководителя отдела закупок:

Я стала руководителем в 25 лет, сказался опыт в моей сфере - работаю в торговле чуть ли ни с первого курса. Трижды меняла компании и постоянно сталкивалась с тем, что подчиненные не понимают, за что одного человека назначают руководителем, а другого нет. Постоянный негатив в отношении начальства.

Олег, сотрудник отдела разработки:

Мне 34 года, по словам начальства, я просто "незаменим" в компании, спрашивают с меня 25 часов в сутки, и ночью подрывали, а на повышение все никак не ставят. На пару моих попыток понять, почему, только ответы, что опыта мало. Как мало, если я в профессии уже более 10 лет, а в этой компании почти семь?

Подобных историй очень много, они все похожи между собой. Стремясь избежать конфликтов, работодатели пытаются систематизировать процесс и управлять карьерным ростом.

Программы роста

В крупных компаниях быстро сделали выводы, к чему приводят лихорадочные назначения, и стали пытаться готовить перспективных сотрудников к карьерному росту заранее - чтобы иметь выбор, а также дать время кандидатам на повышение своей квалификации, получение знаний и навыков, полезных именно для руководителей. Подобные программы получили название "кадровый резерв". Резервистов отправляли на дополнительное обучение, ставили им новые задачи, вкладывали силы в отработку ими навыков руководства людьми, финансовыми потомками, информацией. По данным Ассоциации руководителей и специалистов по управлению человеческими ресурсами (АРС УЧР), самостоятельно "растить" управленческие кадры готовы около работодателей (47%) в Екатеринбурге.

Но бум на проекты "кадрового резерва" показал одну серьезную недоработку - компании активно вкладывались в резервистов в период "кадрового голода", а теперь непонятно, что делать с лишними "потенциальными начальниками". Потому что хорошие спецы были подготовлены для роли руководителей, но потребность в управленцах снизилась - а прошедшим подготовку оказалось уже неинтересно работать в этой компании на прежней должности. У них возник интерес к карьерному росту, который они отправились удовлетворять в других компаниях. Так, стремясь решить одну проблему, крупные работодатели создали другую - стимулировали текучесть кадров. Панацеей программы кадрового резерва не стали, но от них не отказались и во многих крупных организациях они работают.

За что делают начальниками?

Мы опросили целый ряд компаний, чтобы выяснить, за какие качества в этих организациях готовы повышать человека. Всего в опросе приняли участие порядка 190 компаний различных рынков и уровня бизнеса.

И получили следующие результаты (приведены частота упоминаний семи самых популярных качеств):

Инициативность (92%)
Организованность и умение планировать (86%)
Дисциплинированность (82%)
Умение брать на себя ответственность (74%)
Лояльность (73%)
Знание не только своей предметной области (49%)
Авторитет в коллективе (45%)

Стоит отметить, что чем крупнее была организация, тем чаще ее представители отмечали организованность и профессионализм как важные качества для продвижения по службе. А представители опрошенных компаний небольшого размера делали упор на на лидерские качества и эмоциональные характеристики кандидатов.

Но разговор о превращении в начальника будет неполным без одной очень важной детали.

Давайте говорить честно - между исполнителями, заинтересованными в карьерном росте (по любой причине) и нынешним начальством существует немалая доля недоверия, - уверена Ирина Зотова, менеджер по персоналу производственной компании "ПромВЕСТ". - Сами же начальники не пускают вверх новых людей, потому что во многих компаниях "вверх" значит на место этого же самого начальника. Так что очень популярная причина отсутствия карьерного роста у ответственного сотрудника - отсутствие роста у самой организации. Если компания стоит на месте, все руководящие позиции заняты, и повышения сотрудник не дождется, сколько ни старайся. Надо еще знать, где растят людей.

Редакция Е1.RU последует совету Ирины Зотовой. Мы проведем отдельное исследование, и подготовим статью о том, в каких именно компаниях Екатеринбурга активнее всего развивается практика системного и регулярного повышения сотрудников.