Функциональный подход к управлению. Функциональный и процессный подход в управлении Какое ограничение существует у функционального подхода

Эффективность работы любой организации (банка, промышленного предприятия, торговой компании) в значительной степени определяется эффективностью управления, его соответствием внутренним и внешним условиям деятельности организации. Изменение этих условий не может не вызывать и изменения способов управления. В последние десятилетия XX века традиционный функциональный подход к управлению начал вытесняться процессно-ориентированным подходом. Он идет по всему миру во всех отраслях, включая банковскую. Но, похоже, этот переход почти не наблюдается в российской банковской сфере. Почему? Может быть, российские банки еще не «созрели» для процессно-ориентированного управления? Или дело в инструментарии, точнее в его отсутствии? Для начала уясним разницу между функциональным и процессным подходами к управлению.

Итак, при функциональном подходе к управлению перед каждой структурной единицей (сотрудник, отдел, управление) закреплен ряд функций, описана область ответственности, сформулированы критерии успешной и неуспешной деятельности. Как правило, горизонтальные связи между структурными единицами слабы, а вертикальные связи по линии « начальник-подчиненный » сильны. Подчиненный отвечает только за порученные ему функции и, возможно, за деятельность своего подразделения в целом. Функции и результаты работы параллельных структурных единиц его не очень интересуют.

При процессном подходе к управлению каждая структурная единица обеспечивает выполнение конкретных бизнес-процессов, в которых она участвует. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждой структурной единицы сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретного бизнес-процесса. Горизонтальные связи между структурными единицами при таком подходе значительно сильнее, чем в случае функционального подхода. Вертикальные связи между структурными единицами и по линии « начальник-подчиненный » несколько слабее.

Сотрудник отвечает не только за свои функции, но и за те бизнес-процессы, в которых он задействован. Функции и результат деятельности параллельных структурных единиц, которые участвуют в тех же бизнес-процессах, что и он, для него важны. Возникает взаимная ответственность за результат бизнес-процесса между всеми его участниками.

Функциональный подход наиболее оптимален в тех случаях, когда весь бизнес-процесс (или его значительная часть) сосредоточен в рамках одной структурной единицы. Например, в случае промышленного предприятия, когда некоторая структурная единица выполняет полный цикл производства и продажи некоторого товара: от закупки сырья до реализации готового продукта. В целом такая схема больше всего подходит предприятиям со стабильными бизнес-процессами, действующим на рынках с низким уровнем конкуренции. К таким рынкам относятся и рынки естественных монополий.

Но для современных предприятий характерна сложная организационная структура, в рамках которой ответственность за выпуск конечного продукта распределяется между несколькими структурными единицами высокопрофессиональными, но узкоспециализированными. И в этом случае преимущества процессного подхода становятся очевидны, особенно для предприятий, действующих на рынках с высоким уровнем конкуренции, когда бизнес-процессы приходится часто менять. А российские банки сейчас интенсивно переходят в этот класс предприятий.

Попробуем оценить необходимость процессно-ориентированного управления для российских банков, исходя из тенденций развития российской банковской сферы за последние несколько лет.

Нарастание динамики и конкуренции характерные черты российского рынка банковских услуг. За последние семь лет он претерпел следующие изменения:

вектор привлекательности банковских инструментов кардинально поменял свое направление, как минимум, три раза (ГКО, реальный сектор экономики, retail);
банковский продукт по характеру потребления превратился из индивидуального в массовый;
рост конкуренции на рынке банковских услуг заставил современный банк серьезно отнестись к управлению, инновациям и поиску новых банковских инструментов.

В последние два-три года, по мнению экспертов, на первый план вышли существенное повышение сложности предлагаемых продуктов и усиление ориентации на клиента, прежде всего, на массовое обслуживание физических лиц.

Например, кредитный продукт в российском банке за последние годы из самого простого (обычный кредит; кредитная линия; овердрафт) превратился в сложный смешанный продукт (кредит под эквайринг и инкассированную выручку; потребительский кредит с аннуитетными платежами и с возможностью досрочного погашения кредита; автокредитование: связь с залоговым обеспечением и страховым договором).

Такие тенденции не могли не отразиться на требованиях, предъявляемых к управлению банком и, прежде всего, к управлению банковскими продуктами, а также к АБС как инструменту управления банком.

Некоторые из них могут быть вполне удовлетворены в рамках функционального подхода к управлению.

Некоторые, но не все. Например, обеспечение своевременной и адекватной поддержки частым изменениям существующих и разработке множества новых банковских инструментов и продуктов. Функциональный подход к управлению (и поддерживающие его современные АБС) в этих условиях становится неадекватным. Нельзя же каждый раз создавать новое подразделение (или временную рабочую группу) под новый продукт или группу продуктов…

Итак, изменения на российском рынке банковских услуг объективно подталкивают российские банки к переходу на процессно-ориентированное управление.

Психологические и организационные трудности перехода на новую схему управления понятны и очевидны. Инструментальная поддержка (в наше время это поддержка со стороны ИТ) процессно-ориентированного управления вещь менее очевидная и более сложная.

Функциональный подход к организации управления существует давно и его реализация даже в наше время вполне возможна без применения современных ИТ.

В отличие от этого подхода реализация процессно-ориентированного управления практически невозможна без современных ИТ и, прежде всего, без применения систем класса workflow.

Информационная среда, создаваемая на основе системы класса workflow, оптимизирована для автоматизации управления бизнес-процессами. Основная задача при этом обеспечить учет, контроль, анализ и планирование бизнес-процесса. Для этого она формулирует задания конкретным исполнителям, предоставляет необходимые инструменты и информацию для выполнения задания, обрабатывает полученный результат, контролирует срок исполнения задания.

Идеологи workflow из Workflow Management Coalition полагают, что без workflow процессно-ориентированная структура управления на практике не жизнеспособна.

Для перехода к процессно-ориентированному управлению предприятие должно описать бизнес-процессы «как есть» и «как должно быть». Затем, чтобы эти описания не остались стопкой документов, а послужили основой реорганизации управления предприятием, необходимы механизмы, побуждающие сотрудников и подразделения принять и провести реорганизацию. Одним из таких механизмов (со стороны ИТ) и является система класса workflow.

В результате перехода на процессно-ориентированное управление должно быть повышено качество бизнес-процессов и управления ими, в целом поднята на новый уровень эффективность основного бизнеса организации. А для ИТ-инфраструктуры организации основными результатами внедрения технологии workflow будут:

отделение логики функциональных приложений от правил для бизнес-процессов;
увязка функциональных приложений со стадиями бизнес-процессов;
улучшение взаимодействия между технологом ИТ и бизнес-аналитиком (или банковским технологом).

Для современных предприятий, действующих в высококонкурентной и динамичной среде (именно в такой среде и действуют российские банки в 20022003 гг.), характерно постоянное изменение совокупности их бизнес-процессов. Некоторые бизнес-процессы исчезают, появляются новые, модифицируются существующие. Можно сказать, что такие предприятия находятся в постоянном процессе реинжиниринга своих бизнес-процессов и для них крайне желательно осознавать этот факт и действовать соответствующим образом.

В некоторых простых случаях, например, при переходе от последовательного согласования на кредит к параллельному, оказывается, что и не нужно создавать нового функционала бизнес-процессов, вполне достаточно существующего, который, возможно, надо просто перераспределить между бизнес-процессами (это возможно благодаря отделению логики функциональных приложений от правил для бизнес-процессов). Итак, для успешного перехода на процессно-ориентированное управление после этапа описания бизнес-процессов необходим этап работ по внедрению среды workflow. Для начала же на уровне пилотного проекта надо внедрить в жизнь несколько формализованных (по технологии workflow) бизнес-процессов «как есть», доказав тем самым, что эта среда жизнеспособна и готова поддерживать процессно-ориентированное управление для предприятия в целом.

Workflow в банках

Внедрение передовых методов управления и информационных технологий идет в России c некоторой задержкой в сравнении с западными странами.

Поэтому имеет смысл ознакомиться с опытом тех, кто идет первыми. Применение процессно-ориентированного управления на основе среды workflow в западных банках растет, но стоит отметить, что workflow очень широко используется и вне контекста поддержки процессно-ориентированного управления для поддержки отдельных бизнес-процессов банка с целью повышения их эффективности. Такой подход у нас получил название «кусочная автоматизация». Наиболее известные примеры применения workflow в западных банках это, как правило, поддержка крупномасштабных бизнес-процессов, до которых российские банки еще не «доросли» (с этими примерами можно ознакомиться на странице http://www. e-workflow .org/case_studies/financial/index.htm).

Разумеется, при изучении западного опыта надо учитывать не только разницу в масштабах бизнес-процессов и бизнеса, но и различия в условиях деятельности и культуре работы западных и российских банков. В частности, если российские банки только подходят к выпуску множества банковских продуктов, то западные уже давно работают в этом режиме.

Поэтому приведем очень простой гипотетический пример применения процессно-ориентированного управления в банке.

Отдел маркетинга банка совместно с банковскими технологами и финансовыми аналитиками разработал новый банковский кредитный продукт. Требуется провести ряд организационных мер по его внедрению.

Реакция подразделений и сотрудников: изменения в работе кредитного отдела, скорее всего, будут восприняты сотрудниками этого отдела положительно внедрение нового продукта принесет дополнительную прибыль от деятельности их отдела. Остальные же подразделения, участвующие в его реализации (бухгалтерия, отдел отчетности, операционный отдел и др.), понесут лишь «расходы» в виде исполнения ранее не свойственных дополнительных функций. Особенно это снизит мотивацию сотрудников «профитных» подразделений.

При процессно-ориентированной структуре все задействованные участники бизнес-процесса внесут свой четко определенный вклад в поддержку нового банковского продукта. Подразделения не только положительно отнесутся к новому, более эффективному продукту, но и, будучи заинтересованными в конечном результате, быстро осуществят «практическую» регулировку бизнес-процесса: исправят технологические ошибки, внесут изменения, направленные на оптимизацию процесса.

Стоит отметить, что системы класса workflow, которые используют западные (и некоторые российские) банки, являются внешними по отношению к основным функциональным банковским системам и при таком способе применения возможности workflow для поддержки процессно-ориентированного управления реализуются не в полной мере.

Банки могут воспользоваться преимуществами процессно-ориентированного управления на основе среды workflow только в том случае, если эта среда будет средой и для основных функциональных банковских систем, т.е. она будет встроена в АБС. Точнее, сама АБС будет построена на принципах workflow.

Руководство компании Кворум, исходя из этих тенденций в сфере управления и изменений на российском рынке банковских услуг, а также из анализа развития современных информационных технологий, приняло решение о разработке АБС NEXT банковской системы нового поколения класса workflow.

На момент выхода этой системы на российский рынок, который запланирован на апрель 2004 года, она будет содержать следующие функциональные блоки:

главная бухгалтерская книга;
внешний и внутренний платежный документооборот;
картотека клиентов;
кредитование юридических лиц;
депозиты юридических лиц;
комплексное обслуживание физических лиц, включая:
вклады населения;
платежи и переводы;
потребительское, ипотечное и автокредитование;
бэк-офис пластиковых карт.

Основное назначение этой системы создание и поддержка в банке процессно-ориентированной структуры управления, которая дает руководству банка надежный управленческий механизм для реального контроля над технологическими процессами в банке. Для перехода к процессному управлению АБС NEXT и предоставляет среду, которая будет обеспечивать исполнение формализованных бизнес-процессов, т.е. среду workflow.

В комплект поставки АБС NEXT также будет включен набор типовых моделей бизнес-продуктов.

Технологи банка могут не только описать и настроить выполнение бизнес-процессов, но и создать свой полностью новый банковский продукт, используя эти типовые модели.

Вторая основная черта АБС NEXT это решение проблемы интеграции АБС с другими информационными системами, используемыми банками. Реально во всех банках используются разнообразные прикладные системы, и для ИТ-подразделений обеспечение совместной работы этих систем является одной из основных задач. Часто эта задача является «головной болью» для ИТ-подразделений банков.

Хочется отметить, что проблема интеграции в АБС NEXT решена на качественно более высоком уровне, чем в существующих АБС благодаря разработке специальной Платформы NEXT, которая является частью АБС. Платформа создана на основе продуктов корпораций Oracle и IBM. Она позволяет использовать различные способы интеграции функциональных приложений, разработанных, как ИТ-подразделением банка, так и сторонними разработчиками.

Идея такого подхода, как говорится, «витала в воздухе». Аналогичный подход к созданию современной АБС предлагал эксперт Ассоциации российских банков (АРБ) Александр Лысенко (см. статью «Контуры современной архитектуры банковской автоматизации» в журнале «Банки и технологии», №3/2000, стр. 4-

9): «…Звездообразная архитектура, где центром звезды является не базовое приложение типа „Операционный день“, а приложение типа „Клей“. Все бизнес-приложения, включая даже основное, базовое, являются равноправными каждое делает свою часть обработки и на равных взаимодействует с другими.

…Взаимодействие приложение основная цель автоматизации…».

Особое внимание при разработке АБС NEXT было уделено достижению высокой производительности, особенно для учетного ядра (механизм проводок), которое было выделено в отдельный программный слой, оптимизированный по производительности. Проблема производительности, казалось бы вполне удовлетворительно решенная в существующих АБС, встанет очень остро по мере реализации новых банковских продуктов для физических лиц, а также из-за повышения требований к управленческому учету.

Изменения бизнес-процессов, как правило, не могут не затронуть кода функциональных приложений, поэтому проблема управления кодом приложений, его изменениями, при создании АБС NEXT была осознана как отдельная задача. АБС NEXT может развиваться не только ее разработчиками, но и специалистами банка. При установке новой версии системы от фирмы Кворум обеспечивается либо автоматическое, либо полуавтоматическое слияние ее с приложениями системы, модифицированными специалистами банка.

И последнее, по счету, но не по значению: десять лет назад, когда только зарождалась российская отрасль разработки ПО для банков, не хватало практического опыта создания банковских систем. Сейчас АБС NEXT разрабатывает профессиональная команда, имеющая практический опыт создания банковских систем и хорошо знающая как сильные, так и слабые стороны большинства решений, представленных в настоящее время на российском рынке.

Время процессно-ориентированного управления в российских банках пришло!

Благодаря изменениям на рынке банковских услуг, о которых мы говорили выше, российские банки «созрели» для перехода на процессно-ориентированное управление.

Кроме того, в отличие от западных финансовых институтов российские банки еще не обрели укоренившихся управленческих стереотипов, которые отторгают новые подходы, а немалый поток инструкций от вышестоящих организаций вынуждает банки практически постоянно модернизировать свои бизнес-процессы, в которых занято много сотрудников, даже безотносительно к изменениям на рынке банковских услуг. Процессно-ориентированное управление позволит им проводить эти преобразования быстрее и с меньшим числом ошибок, так как при таком подходе легче (в сравнении с функциональным подходом) определить, что именно и в каких подразделениях нужно изменить.

Переход банка на процессно-ориентированное управление вполне может происходить эволюционно, с максимальным сохранением уже сделанных вложений в управленческие технологии и ИТ-инфраструктуру. Собственно, именно так и переходят западные банки, которые постепенно переводят на новую схему управления те направления своей деятельности, прежде всего появляющиеся, которые в максимальной степени выигрывают от процессно-ориентированного управления. Российские банки, естественно, также могут идти таким путем, но в то же время специфика их деятельности дает основания для рассмотрения более радикальных, быстрых вариантов перехода к процессно-ориентированному управлению.

Необходимость применения процессно-ориентированного управления в последние годы все более явственно осознается банковским сообществом России. Об этом говорит и интерес, проявляемый специалистами банков к таким событиям, как конференции « Процесс-Банкъ », тема процессно-ориентированного управления все чаще рассматривается на различных отраслевых мероприятиях, в этом отношении выделяется последний Форум банковских разработчиков, прошедший в сентябре 2003 года.

Более того, многие отечественные банки уже начали работать над улучшением своих бизнес-процессов в рамках концепции процессно-ориентированного управления. Они повышают эффективность своей работы; без увеличения штата предлагают новые услуги, сокращают время обслуживания клиентов, снижают издержки. А использование формализованных процессов позволяет сократить время разработки новых продуктов. Причем эти результаты получены без полной инструментальной поддержки со стороны ИТ.

Но это только начало, в рамках которого осваиваются основные идеи и методологии, такие как методика сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BS), при наличии ясно сформулированной стратегии развития банка для управления можно эффективно использовать систему ключевых показателей результативности (Key Performance Indicator, KPI) и т.д. Применение BS, KPI и других методик на первом же этапе желательно, но не обязательно. Даже рационализация, «спрямление» бизнес-процессов на основе здравого смысла уже дает эффект.

Но в наибольшей степени потенциал процессно-ориентированного управления реализуется при его полной поддержке со стороны ИТ-инфраструктуры банка благодаря применению общих и специализированных (для банков) программных продуктов, и прежде всего на основе технологии workflow. Бедность предложения таких продуктов на российском рынке в настоящее время и является одним из факторов, которые препятствуют более широкому переходу банков на процессно-ориентированное управление. Но это положение начинает исправляться.

1. Workflow Management Coalition является некоммерческой организацией, которая ставит своей целью расширение возможностей использования технологий workflow путем разработки единой терминологии и стандартов.

Операционный менеджмент процессно-ориентированное управление.

Функциональный подход заключается в том, что деятельность организации представляется в виде набора функций, закрепленных за функциональными подразделениями в организационной структуре. При этом подходе определяются возможности организации и устанавливается -- что нужно делать -- подразделениям и исполнителям в рамках их функций.

Функциональная специализация, как правило, обеспечивает высокое качество выполнения отдельных работ, однако требует постоянной координации деятельности подразделений и работников, цели которых могут не совпадать. Необходимость разрешения возникающих противоречий между специализированными подразделениями увеличивают нагрузку на руководство.

При функциональном подходе для выполнения общей задачи необходимо отработать механизм взаимодействия закрепленных за подразделениями функций по отношению к бизнес-процессу и интенсивно координировать действия участников.

При процессном подходе деятельность организации, подразделений, руководителей и непосредственных исполнителей изначально нацеливается на получение конечного результата и воспринимается ими как совокупность взаимосвязанных бизнес-процессов, обеспечивающих достижение общей цели – реализации главной операционной функции организации. Определяется конкретная технология выполнения каждого процесса и операции – как это следует делать, для удовлетворения потребителя его результатов -- внешнего или внутреннего клиента.

При реализации процессного подхода необходимо:

Сориентировать деятельность организации, ее подразделений и сотрудников на удовлетворение конечного потребителя и рассматривать ее как совокупность бизнес-процессов. Это формирует соответствующую культуру восприятия задач в организации.

Определить клиента и владельца каждого бизнес-процесса.

Регламентировать бизнес-процессы, т.е. описать последовательность операций, ответственность, порядок взаимодействия исполнителей и порядок принятия решений по улучшению бизнес-процесса.

Определить ключевые показатели каждого бизнес-процесса, позволяющие оценить результат его исполнения и влияние на итоги деятельности организации в целом.

Процессный подход и развитие связанной с ним межфункциональной и межорганизационной интеграции позволяет:

нацелить подразделения и сотрудников на удовлетворение требований клиентов;

более эффективно разграничить полномочия и ответственность, используя делегирование полномочий;

снизить зависимость результатов от отдельного исполнителя;

выявить источники издержек и снизить их;

сократить время принятия управленческих решений;

уменьшить объем межфункциональной координации (оперативного руководства).

При процессном подходе повышается управляемость организации, снижается влияние человеческого фактора и затраты, а главное происходит качественное изменение самой организации и формирование процессно-ориентированной организации , в которой весь коллектив является осознанным участником непрерывного процесса деятельности, связанного с конечным результатом производства продукта и удовлетворением потребителя.

Интеграция деятельности. Политики интеграции операционных функций и специализации на операционной функции

Развитие специализации, способствующей появлению высокой квалификации сотрудников и качества выполнения работы, приводит к дифференциации, т.е. повышению степени самостоятельности отдельных работников и функциональных подразделений в организации. Однако, для достижения общих целей, дифференциация требует соответствующей интеграции (обеспечения необходимого взаимодействия) между функциональными подразделениями и сотрудниками. Эту задачу решает менеджмент организации, обеспечивая необходимую степень взаимодействия между исполнителями самостоятельных участков работы для достижения общих целей организации.

Интеграцию деятельности обычно рассматривают на четырех уровнях: операционном, функциональном, межфункциональном и межорганизационном.

Первые три уровня (операционный, функциональный и межфункциональный) относят к внутренней интеграции. Однако следует отметить, что функциональный уровень уже предполагает определенную самостоятельность исполнителей в их взаимодействии с внешней средой, следовательно, некоторое присутствие и внешней интеграции. Межорганизационный уровень интеграции относят к внешней интеграции.

На операционном уровне интеграция обеспечивается по отдельным операциям и функциям. Например: Поставщики - транспортировка- складирование- обработка– складирование- транспортировка - Покупатели . Каждое из структурных подразделений имеет локальные цели и показатели оценки результатов деятельности, которые в значительной степени изолированы от оценки их влияния на условия и результаты деятельности других подразделений или служб предприятия. Интеграцию на операционном уровне обеспечивают системы координации деятельности: пооперационные карты процессов, описание и выделение бизнес-процессов, системы административной координации деятельности по вертикали и горизонтали (например, графики Ганта).

На функциональном уровне интеграции объединяются смежные операции и функции. Появляются ограниченно интегрированные области, например, управление закупками, управление запасами, складирование и транспортировка, производство, управление сбытом и распределением. Их частичная интеграция приводит к формированию перечня основных функций и функциональных областей. Например: Поставщики - снабжение- производство- сбыт - Покупатели . По-прежнему имеются локальные, но уже более укрупненные, чем на операционном уровне интеграции цели, задачи и показатели оценки деятельности. При развитой интеграции внутри каждой укрупненной функции и функциональной области (снабжение, производство, сбыт) имеет место функциональная изоляция различных служб и функциональных областей друг от друга. Поэтому могут возникать предпочтения целей управляемых подсистем целям управляющей системы и снижаться общая результативность.

На этом уровне интеграции функциональные области координируются административно, и осуществляется контроль бюджетов функциональных единиц. Главная цель – контроль за использованием ресурсов и обеспечение оптимального уровня запасов в рамках межфункциональной координации. Однако в целом система затрат ориентирована на функциональную деятельность и не учитывает межфункциональные составляющие, поэтому, объем потока ресурсов нередко сложно измерить и контролировать, следовательно и определить стоимость связанного с ним капитала.

На межфункциональном уровне развивается интеграция, позволяющая концентрировать усилия всех структурных подразделений и служб организации на получении конечного результата. Работы и их исполнители объединяются вокруг конечного результата.

Инструментами межфункциональной интеграции являются системы MRP, JIT, ERP. Эти системы позволяют более полно скоординировать деятельность сотрудников и различных подразделений, побуждая людей к взаимодействию в единой информационной системе и формируя общий взгляд на бизнес-процесс. Для преодоления структурных противоречий в организационной структуре используются департаментизация по результату.

Однако, в современных условиях, межфункциональной интеграции недостаточно, ее наличие является необходимым, но не достаточным условием для успешной работы организации, поэтому требуется использование межорганизационной (внешней) интеграции.

Межорганизационный уровень интеграции исходит из того, что устойчивость открытой системы обеспечивается не за счет внутренней функциональной иерархичности, а за счет развитого взаимодействия с внешней средой. Понимание воздействий внешних факторов может привести к большей предсказуемости в поведении открытой системы и к целесообразному упорядочению функционирования ее составных частей.

На этом уровне интеграции реализуется межорганизационное взаимодействие, в результате которого объединяются усилия предприятий, связанных друг с другом общими бизнес-процессами или совместными трансакциями.

Наиболее важным элементом механизма укрепления межорганизационного взаимодействия являются информационное пространство или информационные потоки, которые позволяют установить такие отношения, при которых становится известно, какой именно спрос формируют сами потребители, что позволяет организации более точно планировать свою деятельность и повысить точность прогнозов. Кроме того, построение отношений с внешними звеньями – один из путей обеспечения устойчивой работы цепи поставок.

Может использоваться и традиционная вертикальная интеграция, когда на предприятии сосредоточены все или почти все производства необходимые для изготовления конечной продукции. Однако эффективность этого инструмента интеграции, как известно, ограничивается масштабом управляемости.

Инструментами развития межорганизационных отношений являются формирование отношений партнерства, стратегических союзов, договорные взаимодействия.

С развитием информационных технологий и телекоммуникаций обеспечение межорганизационной интеграции автоматизируется и перерастает в машинную интеграцию (Machine-to-Machine). Автоматизация межорганизационных процессов и их подчиненность определенным правилам ведения бизнеса снижается потребность вмешательства человека на каждом этапе деятельности.

При управлении организацией может использоваться один, несколько или все из рассмотренных уровней интеграции деятельности как объекта управления. В зависимости от рассматриваемого уровня деятельности можно говорить об управлении операциями, функциональными областями, межфункциональными или межорганизационными взаимодействиями.

Эффективность управления отдельными функциональными областями зависит от качества организации на операционном уровне интеграции деятельности. Основой межорганизационной интеграции является межфункциональное взаимодействие в отдельных организациях, а результативность этого взаимодействия обеспечивается качеством организации функциональной работы. Процессный подход к управлению позволяет обеспечить работу сети бизнес-процессов организации без выделения функционального и межфункционального уровней.

Предприятие может проводить политику интеграции операционных функций или специализации на операционной функции .

Политика интеграции операционных функций состоит в том, что при реализации главной операционной функции организация также концентрирует внимание и на функциях обеспечивающих функционирование операционной системы, т.е. стремится выполнять максимально возможное количество этих функций собственными силами.

Достоинствами такой политики являются: централизованный контроль; возможность повышения надежности системы до момента возникновения проблем связанных с масштабом управляемости; снижение затрат на привлечение контрагентов и субподрядчиков.

Однако отказ от привлечения сторонних исполнителей и централизованный контроль, ведет к увеличению обеспечивающей подсистемы операционной системы, что может привести к развитию громоздкой и малоэффективной с точки зрения управляемости организации, отвлечению значительных сил от выполнения главной операционной функции.

Политика специализации на операционной функции заключается в специализации на одной сфере компетенции и передаче вспомогательных операционных функций другим исполнителям (контрагентам) находящимся за пределами организации.

Аутсорсинг – это передача производства вспомогательных видов деятельности сторонним организациям (контрагентам). В практическом плане это кооперация различных предприятий производящих продукты и услуги на основе специализации каждого из них по одному виду деятельности, что позволяет каждому участнику процесса сконцентрировать усилия и ресурсы на этой деятельности и способствует достижению лучших общих результатов.

Например, изготовитель конечной продукции может отказаться от собственного производства каких-либо узлов и деталей и передать их изготовление предприятию, изготавливающему эти компоненты для многих потребителей. Не заниматься вопросами упаковки и отгрузки своей продукции, а передать эту работу самостоятельной специализированной фирме, которая формирует партии на отгрузку, упаковывает, обеспечивает доставку товара в любую точку мира, решая все необходимые процедуры таможенного и прочего оформления. Отказаться от собственного транспортного хозяйства и поручить транспортное обслуживание другой фирме. Отказаться от содержания подразделения по ремонту технологического оборудования и использовать услуги специализированных фирм. Многие виды деятельности, такие как организация питания, уборка помещений, создание и обслуживание компьютерных и охранных систем, стали полностью предметом аутсорсинга.

Это позволяет:

сконцентрировать усилия на реализации главной операционной функции;

снизить усилия в сфере решения вспомогательных задач;

использовать главные компетенции (продукцию) высокого качества контрагентов и субподрядчиков, что предоставляет возможность повысить качество своей продукции;

уменьшить количество работников, повысить производительность и управляемость организации.

Однако при проведении такой политики могут проявиться следующие недостатки:

потеря контроля над частью процесса создания своей продукции;

зависимость от поставщиков;

риски, связанные с нарушением контрагентами (поставщиками) своих обязательств.

При принятии решения о передаче вспомогательных функций контрагентам и субподрядчикам обычно оцениваются следующие факторы:

имеющиеся производственные мощности;

специальные знания и собственные компетенции;

уровень развития системы управления качеством в организации;

характеристики спроса, важные для выпуска продукта или оказания услуги;

возможность снижения затрат.

Политика специализации на операционной функции и аутсорсинг стали применяться позже, чем политика интеграции операционных функций, но сегодня это широко распространенное явление. Как правило, организации концентрирующие внимание на главной операционной функции и использующие в этих целях аутсорсинг, добиваются более высоких качественных результатов.

Сегодня функциональный подход играет важную роль в биологических и общественных науках, в частности в экономике, где функционирование любого объекта, в том числе бренда, связано с проявлением его общих свойств в окружающей среде. Таким образом, каждому бренду наряду с наличием внутренних связей между его атрибутами и ассоциативными элементами, присущи внешние взаимосвязи и соотношения – функции. Трактовка брендинга, как процесса управления торговой маркой с целью формирования и развития бренда, способного создавать новую стоимость, влиять на сознание потребителя, защищать и расширять долю рынка, то есть реализовывать определенные функции, говорит о том, что роль функционального подхода в данном аспекте несомненна и является достаточно актуальной научно-практической задачей его анализа.

Проблемам функционального похода в научных исследованиях посвящены работы отечественных и зарубежных исследователей Д. Аакер , П. Дойля , Кунца Г. и О’Доннела С. , Ю.Маркова , М. Мескона и др., однако следует подчеркнуть - роль функционального подхода в определении эффективности определенных методологий и конкретных исследований достаточно снижена, наблюдается расхождение классификационной системы в функциональном аспекте.

Подчеркнутые проблемы определили объективную необходимость дальнейшего исследования, обусловили актуальность, цель и задачи.

Сфера применения функционального подхода в современной экономической науке достаточно обширна. Широчайшее применение он нашел в менеджменте , маркетинге , инновационной деятельности.

В менеджменте, как известно, выделение в управлении каким-либо объектом различных функций и их анализ положило начало концепции «научного управления». Функциональный подход служит основой формирования организационных структур управления предприятиями и организациями. Как следует из трудов известных специалистов по менеджменту, именно функции управления определяют структуру и содержание управляющей системы, определяют сущность управленческой деятельности на всех уровнях управления.

В маркетинге функциональный подход позволил систематизировать понятия маркетингового комплекса и маркетингового процесса через вычленение и анализ маркетинговых функций. Сам маркетинг в большинстве научных и учебных изданиях , раскрывается, изучается и преподается как система маркетинговых функций: исследование рынка, разработка товара, формирование спроса, ценообразование, распределение и продвижение. Именно, на основе функционального подхода сформировано подавляющее большинство маркетинговых служб предприятий, научно обоснован процесс управления жизненным циклом товара.

В инновационной деятельности ключевую роль одного из методов функционального подхода при проектировании каких-либо объектов отводится функционально-стоимостному анализу (ФСА), методу комплексного технико-экономического исследования функций объекта, направленного на оптимизацию соотношения между качеством исполнения заданных функций и затратами на их осуществление .

Роль функционального подхода состоит в разрушении барьеров между различными отраслями знания, концентрации внимания на общности функций, в его комплексности. Именно комплексность функционального подхода послужила причиной его широкого распространения при изучении экономических явлений, в частности при анализе процессов планирования, учете хозяйственной деятельности предприятий и отраслей. Именно исследование сложных экономических систем приобрело черты кибернетической науки, оформилось как ее особое направление – экономическая кибернетика. В рамках этого направления стало возможным развить теоретические представления о процессах передачи и переработки информации в экономических системах.

Таким образом, функциональный подход пронизывает все сферы человеческой жизни и деятельности, позволяет изучать внутреннее содержание, внутренние связи системы при проведении научных исследований.

Четко прослеживается переход к более детальному представлению системы, где в рамках этого представления вызывает интерес функциональные свойства и связи подсистем. В иерархически организованных сложных системах сущность функций какого-либо элемента в этой системе определяется не столько структурой этого элемента, сколько ролью его в структуре самой системы. Таким образом, функция реализуется структурой и объясняется с помощью структуры.

Применительно к бренду, как объекту исследования, наибольший интерес представляет собой сущностная сторона функционального подхода как методологической базы исследования различных изделий, предназначенных для потребления, выступающих в качестве товара, находящегося в тесной диалектической взаимосвязи с брендом.

Раскрывая сущность функционального подхода в данном аспекте важно подчеркнуть - роль функционального подхода состоит в раскрытии полезности (функциональности) объекта. Все исследование объекта ведется относительно его функций и функций его элементов, рассматриваемых в плане их значимости (важности), форм проявления, формирования и величины затрат на их проявление (осуществление) с целью наиболее полного удовлетворения заданных требований, обеспечения эффективных путей их реализации. При функциональном подходе выполняется описание объекта на основе совокупности характеризующих его потребительских свойств, т.е. на языке выполняемых им функций, а задача состоит в поиске альтернативных способов их выполнения, в раскрытии классификация функций объекта . При использовании функционального подхода на практике наиболее часто используется простая процедура расчленения объекта на отдельные элементы-носители функций и оценки их значимости, в результате чего выявляются главные, основные и второстепенные функции. Этот процесс определения и классификации функций называют случайным анализом функций.

Говоря о взаимосвязях функций и структуры в брендинге, следует отметить, что исходя из того, что бренд представляет собой определенный ассоциативный симбиоз в сознании потребителя, структура бренда должна рассматриваться, прежде всего, как система ассоциаций, а не как совокупность названия, логотипа, цветов и звуков. Таким образом, появляется возможность анализа функций отдельных ассоциаций в структуре ассоциативного образа бренда.

Что касается возможностей применения ФСА в брендинге, следует иметь ввиду, что бренд распространяет свое влияние на все товары, зачастую широкого ассортимента, продающиеся под ним, а методы формирования и развития бренда направлены одновременно на разные его функции. Поэтому применение ФСА, как метода стоимостной оценки, для анализа функций бренда при монобрендовой политики фирмы представляется слишком затруднительным и не рациональным, чего нельзя сказать о базовом функциональном подходе, ориентированном прежде всего на анализ качества выполнения и значимость функций. Функционально-стоимостной анализ целесообразно проводить при полибрендовой политики фирмы, когда на каждый бренд возлагается своя специфическая рыночная функция.

Учитывая, что именно функции бренда определяют его сущность и целевое предназначение, а качество их реализации является прямым результатом эффективности брендинга, следует подчеркнуть, что перспективами дальнейшего анализа является углубленное изучение применение функционального подхода, методов функционального моделирования как наиболее объективной научной основы для оценки эффективности брендинга.

Литература:

1. Аакер, Д. А. Стратегическое рыночное упарвление [Текст]: пер. с англ. под. ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2002. – 544 с.: ил. – (серия «Теория и практика менеджмента»). – ISBN 5-318-00781-3

2. Дойль, П. Маркетинг, ориентированный на стоимость [Текст] / пер. с англ. под. ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2001. - 480 с.: ил. - ISBN 5-318-00226-9

3. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент [Текст] : 2-е издание / пер. с англ. под. ред. О.А. Третьяк, Л.В.Волоковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 1999. – 896 с. – ISBN 5-8046-0048-6

4. Кунц Г., О’Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций [Текст] / пер. с англ. – М.: Прогресс, 1981. – Т. 1. – 495 с.

5. Марков Ю.Г. Функциональный подход в современном научном познании [Текст]. - Новосибирск: Изд-во «Наука», 1982. – 255 с.

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента [Текст] /М.Х., Мескон, М. Альберт: пер. с англ. М.: Дело, 1992. – 702 с.

7. Надтока Т.Б., Виноградов А.Г. Функционально-стоимостной анализ: Уч. пособие. – Донецк: ДонНТУ, 2007. – 132 с.

8. Чумаченко Н.Г., Савченко А.П., Корнеев В.Г. Принятие решений в управлении производством. – К.: Технiка, 1978. – 192 с.

9. Что такое инновация - [Электронный ресурс]. - Элетрон. текстовые даннные (6015 байт) - Режим доступа:

Рассмотрим два подхода к управлению организацией - функциональное управление и процессный подход. Первый подход применялся до конца XX века, но постепенно организации стали переходить к процессному управлению.

Большинство компаний были построены по функциям и уровням иерархии, и большинство людей считали это единственным эффективным способом организации.

Научный подход к управлению, разработанный Фредериком Тейлором, является лучшим выражением этих идей. Он утверждал, что работа может быть выполнена наиболее производительно, если разбить ее на простые элементы и если люди, особенно рабочие, распределяются управляющими и специализируются на конкретной простой части работы. Он также верил в важную роль управления. «Только через более полную стандартизацию методов, ускоренное внедрение лучших достижений и условий труда, а также усиление кооперации можно обеспечить более быстрое выполнение работы. И обязанность по соблюдению стандартов и увеличению кооперации лежит только на руководителях».

Естественным следствием этих взглядов стало распространение функционально-ориентированных организаций.

Функционально-ориентированная организация - организация, структура которой неизменна, имеет вертикальную топологию, построенную в соответствии с выполняемыми функциями, и строгую иерархическую подчиненность «сверху - вниз».

Рис. 13.

Суть функционального управления - контроль над исполнением сотрудниками их функций и строгое исполнение работниками указаний «эксперта». Норма управляемости, т.е. научно обоснованное количество подчиненных, которых можно контролировать, составляет 5 ± 2 человека. Определяющий параметр эффективности - профессиональная квалификация руководителя, поскольку он сам распределяет сферы деятельности между подчиненными.

Функциональное управление характеризуется следующими особенностями:

Отсутствует быстрая реакция на изменения в связи с наличием вертикальной иерархии.
Внедрение инноваций осуществляется крайне медленно, так как процесс согласования слишком долгий. Инновации рассматриваются как объекты, внедрение которых связано с повышенным риском и требуется только в исключительных случаях.
Сотрудники организации ориентированы не на клиента, а на вышестоящего руководителя. Основная цель заключается в том, чтобы отчитаться перед руководителем, а не удовлетворить потребности клиента.
Между подразделениями возникает непроизвольная разрушительная конкуренция, так как каждый руководитель подразделения хочет выглядеть в глазах вышестоящего руководства лучше других.
Система мотивации персонала не связана с качеством обслуживания клиентов, в связи с этим нет заинтересованности работающих в конечном результате. Каждый сотрудник выполняет четкие указания руководителя в рамках своего функционального подразделения, не понимая своего участия во всей цепочке производства продукции и услуг.
Рост накладных расходов - сначала процесс разбивается на множество отдельных операций, а затем «склеивается» через управленческий аппарат.
Каждое функциональное подразделение опирается только на небольшие участки процесса.
Эффективность работы отдельного подразделения может достигаться в ущерб всему процессу.
Руководители отвечают за работу подразделений, а не за реализацию процессов. Осуществляется вертикальное управление.
Информационные системы не интегрированы, в каждом подразделении «свои автоматизация и управление».

Функциональное управление присутствовало во многих организациях на протяжении всего XX века. Только в конце 1990-х годов компании стали переходить к процессному управлению. Этот переход был вызван определенными условиями, которые выставляла рыночная среда. К таким условиям относятся:

информатизация общества,
развитие процессов глобализации,
жесткая конкуренция с лучшими мировыми производителями,
ориентация на потребителя,
более изысканные потребности клиентов,
существенное сокращение жизненного цикла продукции.

Для того, чтобы можно было функционировать и развиваться с учетом выше представленных условий, требовался новый подход к управлению, который получил название - процессное управление.

В отличие от функционального управления в процессном управлении выделяется понятие «бизнес-процесс» - последовательность действий, направленных на получение конкретного измеримого результата. Согласно стандарту ISO 9000:2000 процесс определяют как устойчивую, целенаправленную совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя (рис. 14).

Понимание процессного подхода базируется на следующих положениях:

определении процессного и системного подходов применительно к организации;
определении бизнес-процесса организации;
понимании этапов внедрения процессного подхода в организации;
определении структуры связанных между собой бизнес-процессов организации.

Рис. 14.

Процессный подход рассматривает организацию как совокупность взаимосвязанных бизнес-процессов, выполнение которых делает ее ориентированной на результат, имеющий ценность для потребителя. Каждый сотрудник компании четко понимает, какую работу и за какой период ему нужно выполнить, для того чтобы бизнес-процесс, в котором он участвует, привел к желаемому результату, с учетом определенных требований по качеству.

Таким образом формируется четкая прозрачная структура организации, где каждый знает свои функции и их роль в реализации бизнес- процессов компании, направленных на достижение поставленных целей, согласно разработанной стратегии (рис. 15).

Рис. 15.

Каждый процесс должен иметь цель или систему целей, на достижение которых он направлен. Цели определяются исходя из требований потребителей результатов процесса. Изначально необходимо сформулировать наиболее важную цель процесса, а затем, на ее основе разработать метрику процесса. Использование нескольких целей потребует определения их интегральной оценки путем введения весовых коэффициентов. В этом может помочь методика PATTERN (Planning Assistance Through Technical Evaluation of Relevance Numbers). Сущность данного метода заключается в следующем. Для каждого уровня иерархической структуры выделяется ряд критериев. С помощью экспертной оценки определяются веса критериев и коэффициенты значимости, характеризующие важность вклада каждого элемента структуры в обеспечение критериев. Значимость некоторого элемента структуры определяется коэффициентом связи, который представляет сумму произведений всех критериев на соответствующие коэффициенты значимости. Общий коэффициент связи некоторого элемента структуры определяется путем перемножения соответствующих коэффициентов связи в направлении вершины структуры.

Данную методику эффективно применять при формировании дерева целей организации, которое включает стратегические цели, цели процессов и цели конкретных сотрудников (согласно методу «Управление по целям»).

Результативность - любой процесс должен быть ориентирован на результат, согласно потребностям клиентов.
Стоимость - совокупная стоимость выполнения функций процесса и передачи результатов между ними.
Время цикла - продолжительность выполнения единичного экземпляра процесса, включающая времена выполнения функций процесса, времена подготовки, ожидания и передачи результатов между функциями.
Управляемость - степень соответствия реализации экземпляра процесса требуемым целевым показателям.
Эффективность - показывает, насколько оптимально используются ресурсы для достижения требуемого результата.
Гибкость - способность процесса приспосабливаться к изменениям внешней среды.

Процессно-ориентированную организацию можно определить как организацию, в которой система управления имеет кросс-функциональную топологию, обеспечивающую управление деятельностью и ресурсами в процессах.

Особенности процессно-ориентированных организаций следующие:

в выполнении процессов участвуют сотрудники различных функциональных подразделений;
управление ориентировано на достижение целей процессов, которые ведут к достижению стратегических целей организации;
быстрая адаптация к изменяющимся условиям внешней среды;
упрощенный механизм взаимодействия и обмена информацией между сотрудниками различных подразделений, участвующими в процессе.

Рис. 16.

Для эффективной деятельности организации необходимо выявление, понимание и административное управление системой взаимосвязанных процессов с целью достижения заданных стратегических целей. Процессное управление - это управление, в котором целеположение определяет совокупность процессов для достижения поставленных целей, а процессы задают структуру и ресурсы, требуемые для своего существования.

Процессное управление представляет собой мост между централизацией и децентрализацией в управлении, т.к. при таком подходе человеческим ресурсам делегируются полномочия для выполнения конкретных функций или процедур, а информация предоставляется ресурсам централизованно на основании прав, которыми данные ресурсы обладают.

Процессное управление не дееспособно при отсутствии интегрированных информационных систем. Внедрение процессного подхода должно сопровождаться параллельным внедрением информационных технологий, автоматизирующих бизнес-процессы.

Таким образом, в отличие от функционального управления, где вся деятельность организации представлена в виде отдельных функций, выполняющихся функциональными подразделениями, процессное управление основывается на выделении совокупности бизнес-процессов, направленных на достижение конкретного результата.

Рис. 17.

Но противопоставление процессного и функционального подхода принципиально неверно. Функции, так же, как и процессы, являются равнозначными понятиями управленческой деятельности, и не могут существовать в отрыве друг от друга. Результатом функционального и процессного подходов является проектирование одновременно организационной структуры (т.е. функциональных областей) и порядка взаимодействия в ее рамках (т.е. процессов). Разница только в исходных точках проектирования: распределять ли функциональные обязанности на основе процессов или проектировать процессы взаимодействия между функциональными областями.

Мир экономических явлений многообразен и динамичен, он характеризуется внутренним единством составляющих его элементов, что объективно предопределяет необходимость использования системной методологии исследования усложняющихся хозяйственных проблем. В учебнике реализован принцип единства структурно-генетического и функционального подходов к исследованию экономических явлений. В частности, при выявлении сущности собственности , рынка, а также других социально-экономических явлений используется диалектический метод , нацеливающий на поиск внутренних противоречий, обусловливающих развитие хозяйственных процессов . Анализ же поведения потребителя и производителя основывался на субъективистской и позитивистской методологии исследования и т. д. В результате применения системного метода при рассмотрении социально-экономических явлений личность предстает как "свернувшееся общество", а общество видится как "развернутая личность".

Разделы 11.2 и 11.4 помогают уяснить принципиальные различия между детерминированным (функциональным) и стохастическим (вероятностным) подходами к исследованию факторных систем хозяйственной деятельности.

Предельный (маржинальный) подход к исследованиям экономических процессов представляет частный случай анализа функциональных отношений, которые обычно задаются тремя способами графическим, аналитическим, табличным. Приведем пример графического способа.

Каковы сущность и особенности целевого, ситуационного, функционального, процессного, рефлексивного и системного методологических подходов к исследованию СУ

Маркетинг,-читаем мы в заключительном разделе главы,-это сфера быстрого устаревания задач, политических установок, стратегий и программ. Каждая фирма должна периодически переоценивать свой общий подход к рынку, пользуясь для этого приемом, известным под названием ревизии маркетинга (с. 598). Это и есть то, что именуется стратегическим контролем . Любопытно, что автор настаивает на том, чтобы ревизору маркетинга была предоставлена полная свобода в проведении бесед с любыми лицами как в самой фирме, так и вне ее, в анализе любой документации и т.п. Ревизия маркетинга -это глубинное исследование всех сторон деятельности фирмы, начиная от маркетинговой среды и кончая функциональными составляющими маркетинга. Рекомендации, ко-

Заключение. В данном параграфе были рассмотрены самые простые модели и подходы к анализу систем стимулирования производства в условиях неопределенности . В настоящее время развиваются методы анализа систем стимулирования в динамической постановке, со случайными факторами и т. д. Все же, пока в таких исследованиях удается проанализировать лишь упрощенные, модельные экономические механизмы, которые, может быть, и отражают суть явлений, но еще далеки от сложностей экономических механизмов, существующих в реальной жизни. Самый главный недостаток этих исследований состоит в том, что описание поведения на основе концепции максимизации некоторой функции поощрения не отражает реальность, оно вызывает недоверие у практиков и критику со стороны специалистов в области социальной психологии. Поэтому в исследованиях, направленных в первую очередь на получение практических результатов (а не на развитие методов исследования), стараются поведение производственных единиц описать более просто и в то же время более правдоподобно. Поскольку результаты анализа экономического механизма зависят непосредственно от отклика производственной единицы , а не от внутреннего механизма выработки этого отклика, то требуемое упрощение может состоять в построении функциональной модели производственной единицы . В такой модели отклик будет описан как функция воздействия. Несмотря на значительную упрощенность функционального описания (и в значительной степени благодаря ей) такие исследования нашли свое практическое применение . Они рассмотрены в следующем параграфе.

При традиционных способах проектирования экономичность конструкций часто оказывалась на последнем месте. Обоснование затрат, определяемых техническими решениями , долгое время носило стихийный, случайный характер. Системный подход к выполнению экономических исследований появился в годы второй мировой войны, когда возникла необходимость замены дефицитных материалов на более доступные с сохранением основных функций изделия. В послевоенные годы родилось самостоятельное направление технико-экономического анализа , получившее впоследствии название функционально-стоимостной анализ.

Для рассмотрения всех возникающих при таком подходе к явлению вопросов теория предельной полезности , а вслед за ней и специальные маркетинговые исследования рынка потребителей привлекают функции спроса , кривые и поверхности безразличия , предпочтения, которые базируются на умозрительных построениях в рамках так называемого функционального подхода . Эти построения исходят из того, что при определенных рыночных ситуациях возникают некоторые универсальные характеристические соотношения между ценами и объемами одного и того же товара.

Эта тема предполагает выяснение содержания таких ключевых категорий, как товар, стоимость, цена, деньги. При первом же приближении к исследованию этих понятий встает проблема методологии будем ли использовать функциональный или каузальный (т.е. причинно-следственный) подход к анализу этих явлений Максимально упрощая проблему, можно пояснить ее следующим образом функциональный подход рассматривает взаимосвязи экономических явлений по горизонтали, не ставя вопрос что первично, что вторично - например, цена определяет спрос или, наоборот, спрос определяет цену Этот подход не задается широко известным шутливым вопросом Что вначале - курица или яйцо, ибо, по мнению сторонников этого подхода, в экономике все определяется всем.

Распространение сферы принятия стратегических решений на более низкие функциональные уровни (маркетинг, производство, финансы, исследования и разработки, персонал, электронная обработка данных и др.) способствует формированию в компании совершенно нового подхода к бизнесу и расширению возможностей выбора для назначения на должности исполнителей, которые также требуют знаний в области бизнеса. Разработка функциональной стратегии подразумевает активное поведение менеджеров в рамках заданной функции. Таким образом, функциональная стратегия сводится к такой ориентации того или иного функционального подразделения (отдела) в соответствии с общей деловой стратегией, которую каждый имеющий к ней отношение работник воспринимает как логическое продолжение своей деятельности.

Одновременно происходила интеграция в единое целое всех ранее названных трех подходов к организации маркетинговой деятельности - функционального, институционального и товарного - и возникло понимание маркетинга как системы, охватывающей все виды деятельности предприятия, связанные с производством продукции и ее продвижением от производителя до потребителя. Появился такой новый элемент маркетинга , как маркетинговые исследования , ставшие впоследствии основой всей маркетинговой деятельности.

Неудивительно, что защитники организационно-функционального подхода были не готовы легко отказаться от накопленных за 50 лет научных работ и исследований, и административный подход не был принят с равным энтузиазмом. Однако, по мере того, как росли требования к более тщательной подготовке менеджеров в 1950-х и начале 1960-х гг., управленческая школа стала доминировать и ей суждено было сохранить данный статус на протяжении почти трех десятилетий.

С одной стороны, усилия ряда крупных исследовательских коллективов направлены на разработку проектов экспериментальных роботов- гигантов, в которых одновременно интегрируются многие сложные функции по восприятию, управлению движением, принятию решений и связи с оператором. С другой стороны, ведутся многочисленные изолированные работы по отдельным узловым аспектам проблемы. При этом характерно, что, несмотря на кажущуюся излишнюю многоплановость исследований и разрозненность результатов, в подходах к построению интегральных роботов просматривается общая идейная основа, которая, как ожидается, уже в ближайшем будущем сможет привести к единому пониманию функциональной структуры интегральных роботов и к установлению общих взглядов на перспективу их технической реализации.

После того, как менеджер изучил показатели конкурентоспособности изделий своей фирмы, ему необходимо приступить к осуществлению конкретных мероприятий по повышению и удержанию на достигнутом уровне и конкурентоспособности. Работа в этом направлении начинается с выбора подхода к рассмотрению управления конкурентоспособностью товара. Таких подходов известно несколько системный, воспроизводственный, комплексный, функциональный. Системный подход - это такое направление методологии специально-научного познания и социальной практики, в основе которого лежит исследование объектов > в качестве целостных систем. Важнейшими принципами системного подхода являются следующие

По нашему мнению, такой контроль должен основываться на принципах демократизации ценообразования и предполагать несколько этапов. Прежде всего необходимо обоснование нормативной себестоимости базового изделия параметрического ряда. Выше мы уже говорили о том, как следует подходить к обоснованию нормативной себестоимости . Здесь же добавим, что обоснование величины затрат по условиям "типового предприятия" обязательно должно дополняться исследованием нормативной величины затрат с помощью методов функционально-стоимостного анализа (ФСА), до сих пор практически игнорируемого органами ценообразования.

При разработке терминологии во главу угла ставилась специфика СЭ, их отличие от других больших искусственных систем. Общетехническая теория надежности (ОТН) имеет дело с техническими объектами - от простых изделий (элемент, устройство) до сложных (функциональная единица, подсистема, система). Технический объект может состоять из технических средств , программных средств или их сочетания и может в частных случаях включать людей, его эксплуатирующих, обслуживающих и/или ремонтирующих . Теория надежности СЭ исследует объекты энергетики, которые не всегда можно свести к техническим. Многогранность проблемы надежности СЭ на примере больших трубопроводных систем, ее зависимость от большого числа технических, технологических, экономических, экологических и социальных факторов , необходимость комплексного подхода к ее решению показана в монографии . В заключении к работе отмечается, что особенности СЭ выделяют их в особый класс больших производственных систем. Однако, в чем заключается отличие с позиций исследования и обеспечения надежности систем производственных от технических в работах не раскрывается.

Рассеянный подход применяется, когда факторы риска существенно отличны для функциональных и бизнес-единиц , а также тогда, когда функциональные и производственные единицы работают весьма независимо. При подобном подходе отсутствуют любые направленные усилия по исследованию рисков организации в совокупности или типичные методы, годные для всех производственных единиц . Этот подход также требует, чтобы менеджмент распределял ресурсы организации с учетом многочисленных требований капитала. В то же время менеджмент предприятия может и преднамеренно принять рассеянный подход к управлению рисками , однако на практике это происходит в результате общего устремления. Предельно рассеянный подход к управлению рисками позволяет каждой функциональной или каждой бизнес-единице создавать собственное информационное поле и собственный язык для управления рисками , а также собственные инструменты и методы.

Теоретическая новизна приведенной классификации ценностей заключается в том, что впервые, на наш взгляд, к исследованию одного из важнейших объектов стратегического маркетинга - ценностей - применены такие научные подходы , как системный, динамический, воспроизводственный, функциональный, комплексный, оптимизационный, ситуационный и др. Сущность этих подходов освещена в теме 4.

Теоретические представления о том, какие функции менеджеры исполняют и в каких видах мастерства они нуждаются, все же не дают полного описания их фактической деятельности. Функциональный и эмпирический подходы к менеджменту помогают нам понять, что менеджеры делают, но дают недостаточное представление о том, как они это делают. Ряд исследований о распределении практикующими менеджерами своего времени был предпринят для того, чтобы помочь перспективным менеджерам представить, как они будут проводить свои рабочие дни в этой сфере.

Статья посвящена исследованию одного из подходов к созданию отказоустойчивых систем дискретного типа, основанного на использовании функциональных свойств поведения объекта в условиях существования неисправностей. Работа поддержана грантом РФФИ 98-01-00835.

Следовательно, интегративно-конвергешщальный подход к исследованию СУ представляет собой такую методологию исследовательского процесса, которая интегративно использует системный, целевой, процессный, параметрический, функциональный, ситуационный, поведенческий, рефлексивный и другие подходы (рис. 3.4).

Проблемы методические как формировать современный подход к персоналу Как обучать и воспитывать у руководителей правильное и адекватное природе и потенциалу персонала отношение к нему, кто это должен делать и как готовить этих специалистов Очевидно различие подходов к обучению линейных и функциональных менеджеров неповеденческих направлений, с одной стороны, и менеджеров в области управления персоналом, с другой. Преподавание во всех случаях должны осуществлять ученые и специалисты, знания которых в области управления персоналом имеют фундаментальный характер, и проводящие самостоятельные исследования в этой области.

Принятый нами подход к разработке АИС предполагает способ отбора информационных совокупностей по схеме, представленной на рис.1. При поэтапном определении информационного фонда (Ш) АИС используются функциональный подход - декомпозиция конечной цели функционирования и развития объекта с целью выявления информационного фонда АИС, действительно необходимого для управления объектом (этап I) функционально-обьвктянй лодход - декомпозиция необходимой а ретроспективной информационной потребности для выявления состава баев данных АИС (этапы П и Ж) объектный подход - исследование возможностей используемых базы данных, информационного языка показателей (ИЯП) и дрограмшого обеспечения для выявления номенклатуры ж ассортимента продукции , которую способна выдавать АИС (этал Ш).

К. э. рассматривает экономику, а также её структурные и функциональные звенья как системы, в к-рых протекают процессы регулирования и управления, реализуемые движением и преобразованием информации. Методы К. э. дают возможность стандартизировать и унифицировать эту информацию, рационализировать получение, передачу и обработку экономич. информации, обосновывать структуру и состав технич. средств её обработки. Системный подход к экономике с выделением и совмещением в его рамках аспектов регулирования, управления и информации определяет внутр. единство и характер исследований К. э. Они способствуют комплексной разработке мероприятий по совершенствованию управления нар. х-вом н служат, в частности, теоретич. основой создания автоматизированных систем управления (АСУ) н систем обработки данных (СОД) в нар. х-ве. В ряде стран соответств. исследования ещё не выделены из проблематики системного анализа , исследования операций , науки управления (management s ien e), напр, в США п Великобритании, или информатики, напр, во Франции. К. э. пока находится (сер. 70-х гг.) в стадии становления. Впервые термин К. э. появился в нач. 60-х гг. в трудах

Исследования сторонников Э. к. т. сконцентрированы па выработке критерия эффективной конкуренции, определении того состояния отрасли, когда гос-ву следует вмешаться в экономич. механизм с целью поддержания эффективной конкуренции . Два осн. подхода к решению этого вопроса получили названия структурного и функционального. Сторонники первого подхода обращают осн. внимание на экономич. структуру отрасли, складывающуюся из двух сторон экономии, концентрации, или доли крупнейших фирм на отраслевом рынке , и барьеров для новой конкуренции, или условий вступления в отрасль новых фирм. Барьеры для новой конкуренции, характеризующие степень монополизации отрасли 1) экономичность крупных размеров. Если высокий уровень концентрации связан с экономичностью крупных масштабов произ-ва (на уровне заводов) или крупных. масштабов деятельности (на урои-не фирм), то в этом случае новая фирма должна считаться с необходимостью постройки достаточно крупного предприятия. 2) Степень дифференциации продукции . Наличие дифференциации затрудняет действие потенциального конкурента, поскольку ему приходится преодолевать приверженность покупателей отраслевой продукции к определённой его разновидности. 3) Абсолютные преимущества в издержках у существующих фирм (доступ к ограниченным источникам сырья, патентная защита отрасли, наличие производств, секретов, существенных для эффективной организации деятельности, меры гос. регулирования). 4) Размер капитала, необходимый для организации эффективного нроиз-ва. При чрезвычайно большом размере начальных капиталовложений, характерном для ряда oup, отраслей нром-сти, вторжение в эти отрасли может совершить либо фирма, имеющая большие внутр. накопления, либо фирма, связанная с финанс. посредниками.