«Цеховая структура производства» - Материальная кладовая. Основные производственные участки. Группа энергетика цеха. Основного производства. Вспомогательные службы. Цех. Инструментально- раздаточная кладовая. Кладовая готовых изделий. Группа механика цеха. Преимущества цеховой структуры управления: Обслуживающие подразделения. Поточные линии, рабочие места.
«Система бережливого производства» - Размеры производства. 5 принципов LEAN. Стремление к снижению запасов. Основные принципы. Основные преимущества системы Canban. Вытягивание. Альберт Эйнштейн. Отправная точка бережливого производства. 9 видов потерь. Бережливое производство. Концепция менеджмента. Типичные ошибки. Система Кайдзен. Инструменты бережливого производства.
«Размещение производства» - Сырьевой фактор. Треугольник Альфреда Вебера. Модель фон Тюнена. Типы сырья по Веберу. Наличие объективных закономерностей. Теоретическая основа курса. Размещение производства. Экономика регионов мира. Трудовые издержки. Промышленные предприятия. В. Лаунхардт. Теория размещения.
«Современное производство» - Какие отрасли производства сегодня лидируют? Сыграем в игру, которая называется «Дебаты». Не устранено социальное неравенство». О каких новых изобретениях вам стало известно в ходе урока? Проблемы, связанные с современным производством. Каковы планы на будущее у данных отраслей производства? Какой вывод делает автор учебника?
«Производственный процесс» - Каждый из видов производственных процессов может включать значительное количество частичных. По степени непрерывности производственные процессы подразделяются на прерывные и непрерывные. Единичное производство обеспечивает изготовление таких видов продукции, как обрабатывающие центры, турбины. К непрерывным относятся процессы, в которых в производственной деятельности нет перерывов.
«Производитель на рынке» - Откройте схему. Что такое предприятие. Производство. Составь текст из отдельных терминов. Производитель на рынке. Действие механизма рыночных цен. Процесс создания разных видов экономических продуктов. Закон спроса. Каким должно быть соотношение. Производство и его характерные черты. Вопросы для закрепления.
Всего в теме 14 презентаций
Не принимай, не делай, не передавай брак - три составляющих качества нашей продукции
Качество продукции - один из важнейших показателей эффективности деятельности завода. Его повышение определяет успех предприятия в условиях современного рынка, экономию ресурсов и темпы технического развития.
Высокое качество продукции возможно только тогда, когда оно «встроено» в процесс производства. Поэтому в 2012 году был дан старт проекту «Встроенное качество». Сегодня по данному направлению ведется активная работа во всех подразделениях завода: рабочие работают по принципу «Трех НЕ» (не принимай, не делай, не передавай брак); действуют «Кружки качества», на которых оперативно решаются вопросы и проблемы. Для повышения вовлеченности в вопросы качества проводятся соревнования между бригадами «Лучшая бригада по качеству», победителем которых в 2017 году стала бригада резчиков-штамповщиков газобаллонного производства - бригадир О.Ю. Мухаметдинова.
Встраивание качества в процесс - это, прежде всего, развитие личной ответственности работников за конечный результат. И первыми такую ответственность взяли на себя работники мебельного производства - бригадиры Александр Доплер, Светлана Уткина. За пять лет работы на самоконтроле не получено от покупателя ни одной претензии, экономический эффект составил 442 тысячи рублей.
Инициативу мебельщиков поддержали работники участка стен торцевых вагоносборочного производства - бригадиры Николай Лысых, Сергей Гончаров, Андрей Чернов, Александр Коноплев. Операционный контроль изготовления изделия выполняют сами рабочие, контролеры службы ОТК проводят только окончательную приемку продукции, экономический эффект составил 210,0 тысяч рублей.
Бригада резчиков на ножницах газобаллонного производства - бригадир Ольга Мухаметдинова, взяли на себя функции ОТК по проведению входного контроля металлопроката, поступающего в цех.
«Самоконтроль бригады штамповщиков цеха №1 нацелен, в первую очередь, на то, чтобы сократить циклы изготовления выпускаемой продукции. И хоть мы взяли на себя роль контролеров недавно, но уже видим результат - производственный процесс пошел быстрее», - отметила Ольга Юрьевна.
Реализуя мероприятия по развитию личной ответственности за качество продукции в целом, на заводе 58 работников имеют личные клейма (в 2012 году - 8 человек). Например, бригадир-мастер и слесарь механосборочных работ цеха №2 Павел Денюшкин работает с личным клеймом с 2005 года и считает, что если сварщику или оператору доверили личное клеймо ОТК, то работать нужно еще лучше: «Каждую смену я говорю коллегам в бригаде главный лозунг инструмента «Встроенное качество» - «Не принимай, не делай, не передавай брак». И знаете, люди работают по принципу «З НЕ» и понимают, что только качественное изделие удовлетворит покупателя. Об этом гласит и Миссия Волчанского механического завода. Чтобы стать самоконтролером, нужно заслужить доверие - работать без брака, замечаний и нарушений».
«Наличие личного клейма у рабочего способствует взаимному доверию контролера и исполнителя. Исполнитель-контролер, чтобы стать таким специалистом в одном лице, нужно в совершенстве знать технологический процесс, обладать техническими знаниями и практическими навыками. В общем, иметь высокую квалификацию, работать без дефектов и брака», - делится своим мнением резчик на ножницах и пилах вагоносборочного производства Андрей Ройд.
Важно в процессе встраивания качества в процесс не только видеть дефекты, но и предпринимать меры по их предотвращению, исключению случаев повторения. В этом направлении внесено не одно предложение рабочими цеха «Промтранспорт»: В. Шестак, А. Головиным, В. Михалициным, Д. Павловым, Д. Синициным. Ими освоен еще один элемент Встроенного качества - «защита от ошибок» (poka yoka)
«По сути своей «poka yoka» - это защита от неверных действий исполнителя. Метод предотвращения ошибок заключается в том, что если не допускать возникновения дефектов на производстве, то качество продукции будет увеличиваться. Это приведет к удовлетворению в работе самого исполнителя и одновременно к снижению издержек производства. Ребята цеха, видя возможности улучшения, дают свои предложения по изготовлению шаблонов и приспособлений, исключающих ошибки», - делиться своим опытом мастер цеха Юрий Попов.
В результате проводимых мероприятий убытки от брака в целом по Волчанскому заводу, в сравнении с 2012 годом, снижены на 15%, уровень дефектности (исправимые дефекты) снижен на 90%.
Вовлеченность персонала, анализ проблем, исключение повторяющихся ошибок позволяют повышать качество выпускаемой продукции и выполнять Миссию завода:
добиться и поддерживать наивысшую удовлетворенность потребителей за счет высокого качества продукции путем постоянного совершенствования технологии и развития потенциала каждого работника и завода в целом.
Определение и необходимость встроенного качества
Определение 1
Встроенное качество - это так называемая система технических, организационных и логистических мер, которые направлены на дефицит некачественной с взгляда покупателя продукции.
Встроенное качество делает акцент не на контроль вырабатываемой продукции методом пост-фактум, а напротив на устранение происхождения дефектов. При действии концепции встроенного качества осуществляется последовательный анализ несоответствий, выявление их причин, обработка корректирующих действий и контроль последствий.
Определение 2
Встроенное качество – это все события, нацеленные на недопущение выпуска некачественной продукции.
Понимание потребности встроенного качества часто приходит к компаниям совместно с пониманием того, что число жалоб от недовольных клиентов растет с ростом числа сотрудников; что с увеличением усердности осмотра затраты на предотвращение брака и «регулирование» споров с клиентами не уменьшаются. В этом случае снижается не только доходность фирмы, однако и снижается мотивация сотрудников - например, операторы на линии прекращают смотреть на незначительные дефекты, передача смен происходит без передачи нужной информации, офисные коллеги не интересуются именами и лицами «людей из цеха» и напротив. Эффективность падает полностью.
Из-за этого растет прессинг со стороны руководства и образуется ситуация (сожалению, неоднократно типичная) когда коллеги и начальство «действуют по разные стороны». Ясно, то, что в таких условиях развитие происходит весьма неторопливыми темпами, а в пучину разногласия постепенно втянутся ранее неизвестные подуровни управления - за рабочими последуют бригадиры, далее и мастера, и, что самое важное и плохое, новые сотрудники тоже начнут учиться неприемлемым техникам работы.
Для удачного внедрения концепции встроенного качества нужно, чтобы операторы на рабочих местах осмысливали, то, что при возникновении дефекта, его в каждом случае необходимо будет устранять, но, тем не менее, есть разница в том, на каком этапе будет определен и устранен брак. Существует принцип, когда в случае перехода дефекта на следующую стадию переработки, затраты на его розыск и предотвращение возрастают десятикратно.
Принципы бережливого производства
Традиционно, к основным принципам бережливого производства относят:
- Выявление потоков создания ценности для конкретного продукта;
- Снабжение бесперебойного потока изготовления ценности продукта;
- Предоставление потребителю доступа к продуктам;
- Стремление к усовершенствованию.
Помимо данных принципов, выделяют следующие:
- Получение превосходного качества;
- Гибкость;
- Установление длительных отношений с потребителями.
Это достигается при помощи разделения рисков, затрат, а также информации. Основной бережливого производства является работа по устранению потерь.
Качество! Качество продукции, качество работы, качество услуги… Как должна быть налажена работа по управлению качеством на производстве? Может ли продукт быть качественным лишь частично? Мы полагаем, что качество не может быть половинчатым — либо продукт качественный, либо нет.
Поэтому главный вопрос, которым следует ежедневно задаваться менеджменту современного предприятия: «Как обеспечить 100%-ное качество продукции?» .
В то же время «качество» в руках не подержишь, и каждый понимает значение этого слова по-своему. Необходимо ясно представлять, что истинная цель управления качеством — не само управление, а именно качество конечного продукта и удовлетворение потребителя.
Качество — это не услуга или функция продукта, добавляемая на одном из этапов его производства. Это обязательная составляющая — результат правильного процесса создания ценности, и результат правильной работы всего персонала предприятия. Чтобы разобраться в этом, давайте вспомним, как «создают качество» в бережливых компаниях и поговорим о том, как это делают на Ваших и других российских предприятиях.
Для современных промышленных производств изготовление качественной продукции, отвечающей постоянно возрастающим требованиям, становится всё более важной задачей. Актуальность этой задачи также подтверждается практикой лучших японских компаний, показывающих на своём примере, что гораздо эффективнее и дешевле обеспечить качество на рабочем месте с первого раза и не допустить передачу проблемной продукции дальше по ходу производственного потока , чем заниматься проверкой качества готовых изделий и исправлением дефектов пост-фактум.
Значительных успехов в обеспечении высокого качества продукции и во внедрении принципиально новой системы встраивания качества в процессы производства автомобилей достигла компания Toyota.
В основе системы лежит идея получения стопроцентного качества продукции в любое время на протяжении всего производственного процесса и без необходимости дальнейшего контроля качества. Главная цель системы встраивания качества, получившей название «дзидока» — делать скрытые производственные проблемы явными и немедленно привлекать внимание к каждой проблеме, потому что скрытые проблемы достаточно сложно разрешить. «Дзидока» реализуется в незамедлительной остановке производственного процесса при возникновении проблемных ситуаций ради встраивания качества в процесс и состоит из двух принципов:
- Принцип автоматической остановки оборудования при возникновении любых отклонений от нормального течения технологического процесса.
- Принцип ручной остановки процесса с использованием сигнальной системы «андон» .
Согласно первому принципу «дзидока» также называют «автономизацией» , то есть наделением оборудования человеческим интеллектом , что выражается в оснащении технологических линий специальными устройствами, которые обнаруживают любые проблемы и отклонения, в результате чего станки останавливаются автоматически.
Для ручной остановки всей технологической линии или её отдельного участка используется сигнальная система андон (в переводе с японского означает «сигнал, зовущий на помощь» ) в виде специальных пультов остановки или шнуров, расположенных на рабочих позициях. Любой работник может с помощью «андон» остановить линию в том случае, если он заметил отклонение от стандартного хода процесса или операции, и таким способом на весь производственный персонал возлагается ответственность за качество. «Андон» устраивается определённым образом, чтобы персонал, отвечающий за оказание помощи, мог быстро и точно определить рабочее место, на котором возникла проблема. В момент остановки оборудования флажки или световая индикация, сопровождаемая звуковыми сигналами, оповещает всех участников процесса, что на данном участке требуется помощь для устранения проблемной ситуации. В определённых случаях «андон» сигнализирует о риске появления проблемных ситуаций с качеством, из-за которых производственная линия будет остановлена. Например, практически на всех сборочных линиях заводов компании Toyota у персонала есть 5-30 секунд до остановки оборудования, для того чтобы быстро решить проблему или обнаружить, что проблему можно решить без остановки линии.
Демонстрация системы андон: рабочий на участке №3 замечает отклонение от стандарта или неисправность и останавливает линию, дергая сигнальный шнур. На информационном табло отображаются главные параметры работы системы андон. Горящая лампа №3 говорит о том, что именно на 3-ем участке возникла проблема. Лидер команды (бригадир, тим-лидер) спешит именно к этому участку.
Для оперативного решения проблем с качеством и пуска оборудования в работу производственному персоналу следует делегировать полномочия принятия решений без обращения к руководящему составу , а также предоставить необходимые инструменты и ресурсы. Как только проблемная ситуация будет диагностирована и устранена, оборудование без промедлений запускается в работу.
Ещё одним элементом системы встраивания качества является то, что каждая рабочая позиция оснащена методами и устройствами для предупреждения ошибок, называемых «пока-ёке» , которые исключают возможность рабочему совершить ошибку. Эти устройства представляют собой фотоэлементы, фиксаторы, ограничители и другие простые механизмы, препятствующие отклонению от стандартных процедур и появлению дефектной продукции.
Дзидока (jidoka) - встраивание качества в производственный процесс. Методика, используемая, для сокращения дефектов, брака, отходов и переделки исправимого брака. Используется, как средство повышения качества, сокращения расходов на сырье и затрат времени и ресурсов на исправление дефектов. Методика включает в себя несколько инструментов:
1. Пока-ёкэ (Poka-yoke) - защита от ошибок / защита от непреднамеренного использования, метод, благодаря которому операцию можно сделать только одним, правильным способом и дефект просто не может образоваться.
2. Автономизация (autonomation) - привнесение человеческого интеллекта в автоматы, способные самостоятельно обнаруживать первый дефект, после чего сразу остановиться и сигнализировать о том, что возникла проблема.
3. Анализ первопричин - поиск причины возникновения дефекта.
4. Контроль источника ошибок - перенос контроля с готовой продукции на процесс.
5. Организационная и операционная стандартизация - доступное описание правильного выполнения критичных и важных с точки зрения качества операций.
Сразу оговоримся - количество дефектов равное «Нулю», это сказка, так и не ставшая былью. Несколько попыток создать систему, полностью исключающую брак во всех его проявлениях и на всех стадиях процесса, потерпели крах, в некоторых случаях вместе с компаниями, реализующими такие системы. Реальная цель выглядит следующим образом - ноль брака у потребителя, отсутствие повторяющихся дефектов и минимальный уровень брака в системе. Как следствие такая служба, как ОТК (отдел технического контроля), отсутствует.
По логике, реализацию методики Дзидока, можно разделить на два направления:
Первое, это отсутствие дефектов у потребителя - обнаружение дефекта до отгрузки.
Второе, собственно сам процесс встраивания качества.
С точки зрения простоты и скорости реализации, первый способ лучше, проще и зарубежные компании начинают именно с него. Плюсы понятны, не допустить брак до потребителя, это - заработать репутацию, увеличить круг клиентов, а, следовательно, и прибыль, после чего можно направить ресурсы на внутренние проблемы связанные с качеством. Однако в нашей Российской действительности, отсутствие брака у потребителя не дает этих плюсов, плюсы поставщику дает зачастую только более низкая цена, а эту цель первое направление достичь не позволяет. В настоящий момент действуют два «не писанных закона»:
1. Поставщик, это «враг» и пытается «нажиться» на потребителе.
2. Покупать необходимо по самой низкой цене.
В такой ситуации, не выгодно нести затраты на обеспечения качества «у потребителя», это не эффективно, контроль, это всегда затраты и рост себестоимости, а если цена, это основной критерий успеха, первое направление, это дорога в другую сторону. Есть один нюанс который все таки не делает это направление полностью бесполезным, чем раньше обнаруживается дефект, тем меньше затрат несет предприятие. Есть такое правило «х10», стоимость брака после каждой операции с продукцией условно можно умножать на 10. Если на первом этапе обработки это 1 рубль на доработку или потери, то на выходе партии, это 100 000 рублей. И конечно самые большие потери это обнаружение брака у потребителя и если отсутствие дефектов обнаруженных потребителем не дает ощутимых плюсов, то минусы можно получить вполне реальные.
Второе направление дает значительно больше плюсов для предприятия, это и сокращение расходов и возможность снизить затраты на контроль продукции и уменьшение расхода сырья. Плюсов еще много, но это направление более трудоемкое и требует ресурсов. Необходимо точно определить дефект, выявить его причины, разработать мероприятия устраняющие причины, реализовать их и контролировать результат воздействия.
Дзидока, это совершенно новое отношение к браку, дефектам и ошибкам, другая философия если хотите. Различие со стандартным подходом очень велико (см. таблицу 1).
Таблица 1
Стандартная философия качества: | Философия качества Дзидока: |
Брак должен быть меньше «запланированного» | Брак, это проблема, а проблемы не планируют |
Низкое качество - ошибка людей, сбой оборудования | Проблемы в области качества - следствие проблем в системе; |
За качество ответственно производство | За качество ответственны все структуры |
Качество - результат проверок | Качество - часть системы |
Обеспечение качества - обязанность отдела контроля качества | Обеспечение качества - обязанность каждого |
Одни и те же дефекты повторяются | Повторение одних и тех же дефектов не допустимо |
Улучшение качества - увеличение затрат | Улучшение качества - снижение затрат |
Ошибки выявляются контролерами | Ошибки выявляют работники, производство приостанавливается |
Правильный процесс, дает правильные результаты |
|
Рассмотрим все возможные варианты повышения качества:
1. Самый распространенный вариант, он же в наших условиях и самый неэффективный «Автономизация» (см. рисунок 1). Самый распространенный он потому, что большая часть оборудования, особенно импортного уже имеет системы измерения и остановки при ошибках. К тому же, наши руководители очень падки на такие решения, новое оборудование или автоматическая система контроля, это как новая игрушка для ребенка, она может быть и не очень нужна, но ее очень хочется. Поэтому такие решения популярны. Однако, даже используя такую систему, наши руководители не используют ее плюсы. Иностранные предприятия, применяя «Автономизацию» на оборудовании, уходят от необходимости контроля работы оборудования оператором, мы же по причине недоверия или просто по привычке оставляем оператора на месте. Система, контролирует процесс, а оператор контролирует систему, то есть попросту сидит у станка.
Самый неэффективный он потому, что во первых, не дает ни каких результатов кроме определения дефекта, об этом мы говорили чуть выше по тексту, к тому же если эта система и работает, то все ее сигналы и остановки не приводят к окончательному устранению выявленного дефекта. Мы просто определяем дефект, устраняем сбой и работаем дальше. Отсюда вытекает главная причина ее неэффективности, такие системы наиболее распространены в массовом производстве.
Теперь представьте, что испытывает оператор, система оплаты труда которого, как правило сдельная, при таких постоянных остановках, эта система мешает ему выпустить свои «штуки, тонны, метры» и зарабатывать. Естественно ему хочется эту систему обойти, а еще лучше совсем сломать. На многих предприятиях и работники, и руководители, придумывали просто бессчетное количество нестандартных, «гениальных» решений из серии - «Как обмануть автоматическую систему контроля качества». Этакий «Кайдзен по-русски». Даже представители фирм поставщиков оборудования не всегда могли обнаружить, почему система дает сбой и пропускает явный брак.
Вообще тема оплаты труда и мотивации проходит через все направление повышения качества «красной линией». Отступим немного от рассмотрения вариантов встраивания качества и посмотрим на мотивацию. Основной закон Дзидоки, это правило «Трех НЕ»:
НЕ ПРИНИМАЙ;
НЕ ПРОИЗВОДИ;
И НЕ ПЕРЕДАВАЙ ДЕФЕКТЫ!!!
Как же это сделать, «НЕ ПРИНИМАЙ ДЕФЕКТЫ». Отлично, пришла бракованная заготовка, ты ее отправил обратно, молодец!!! Сиди без работы и получай 2/3 от зарплаты. Зачем это работнику, когда можно взять и сделать свое дело, получить зарплату целиком, а когда брак обнаружат, то он все равно будет списан на тех, кто его выпустил изначально.
«НЕ ПРОИЗВОДИ ДЕФЕКТЫ», почему нет, если он будет выявлен не сегодня и не факт, что определят, кто его выпустил, а деньги заработаны сегодня. А если брак будет выявлен на финише процесса, это через месяц, то еще и премию можно получить.
«НЕ ПЕРЕДАВАЙ ДЕФЕКТЫ», вообще не логично, не передал, значит, не заработал, сам себя лишил и зарплаты и премии.
Система оплаты труда и премирования, это способ попросить сотрудника сделать что либо. Что просим, то и получаем. Платим за нормо-часы, получаем отработанные нормо-часы. Платим за штуки, тонны и метры, получаем их. Платим за труд, получаем труд. И почему, при сдельной оплате труда, мы удивляемся, когда получаем только «количество», а «качество» нет?
2. Самый эффективный вариант, это Пока-ёкэ или защита от ошибок. Эффективен он потому, что не требует ни контроля, ни исполнительской дисциплины. Сделал один раз и забыл по этот тип брака. Рабочим он понятен, не требует от них дополнительных усилий и не мешает зарабатывать.
Однако есть маленькое «НО», этот способ применим не всегда. Очень часто техническое решение не возможно.
3. Вот для таких случаев, есть третий вариант повышения качества. Операционная и организационная стандартизация. Все операции критичные для качества описываются (см. рисунок 4), работнику четко указываются правильные действия. Вообще все операции, производимые для выпуска продукции, можно разделить на 4 категории по влиянию на качество (см. таблицу 2).
Процент от общего количества операций | Описание работы |
15% | Критичная - должна быть описана очень четко и последовательно, отклонения недопустимы. |
30% | Очень важная - должна быть описана, но допускаются отклонения, но при этом мы получаем хорошие результаты. |
30% | Маловажная - правильное выполнение определено, но не описано, работа выполняется с очень большим допуском на отклонения, но это не влияет на результат. |
25% | Не важная - работу нужно просто сделать, для качества не важно как. |
Но как всегда есть одно «НО», такой способ очень зависит от исполнительской дисциплины. Не всегда, действия, описанные в стандарте, упрощают и облегчают труд, не всегда они соотносятся с желание работника заработать больше, и уж точно и всегда, действия, которые необходимы для достижения качества, не совпадают с теми, которые работник привык выполнять и считает лучшим способом выполнения операции.
Вообще цель Дзидоки выявить дефект на ранней стадии, определить его причину и устранить ее либо если это невозможно, контролировать ее, как источник проблемы, обеспечить короткую обратную связь. Способы воздействия определяются в зависимости от проблемы, их мы рассмотрели выше. Кстати второй и третий варианты повышения качества это один из способов контроля источника проблемы.
Наше стандартное отношение к качеству ограничивается первым пунктом, мы знаем о своих дефектах. На большинстве предприятий уже собраны целые шкафы документации и отчетов по браку. Одни и те же дефекты повторяются изо дня в день, из месяца в месяц, из года в год. Не меняется ни состав ни количество случаев брака. Эта информация не используется по назначению.
Служба качества считает своей работой поиск и подсчет дефектов, а не их устранение. Необходимо сделать второй шаг, определить причины брака и тогда будет видно, что можно сделать для повышения качества. Помните мы говорили, что Дзидока, это новая философия. Забудьте о философии!!! для любого предприятия Дзидока, это «ДЕНЬГИ», съэкономленные или заработанные не важно.
Еще Деминг в 50-х годах прошлого века, говорил японским менеджерам, занимайтесь качеством и вы получите все остальное, не ручаюсь за точность формулировки, но смысл именно такой. Перестаньте подсчитывать и планировать брак, это бесполезно. Деминг для демонстрации этой бесполезности проводил с руководителями игру под названием «Красные бусы». Она описана в книгах и интернете, можете самостоятельно прочитать ее или даже сыграть. Не будем подробно ее описывать, суть в том, что в коробке находилось определенное количество бусинок двух цветов белого и красного, белый цвет - качественная продукция, красный цвет - брак. Эта коробка - система предприятия. Количество красных бус, это процент брака, которое допускает система. Попробуйте пересыпать, все бусинки из одной коробки в другую (Деминг этого не делал, но так понятнее).
Сколько брака вы получите, столько сколько его было в предыдущей коробке. Это количество не зависит ни от того сколько раз вы будете пересыпать бусины, ни от того, как вы это будете делать, ни от заинтересованности исполнителя и его мотивации или стимулирования. Только от количества бусин красного цвета в исходной коробке. Что нужно сделать, чтобы брак снизился? Уменьшить количество красных бус в коробке, то есть возможностей для возникновения брака в системе предприятия. Дзидока, это именно тот инструмент, который предназначен для решения этой задачи, надо просто применить его.
