Сценарное планирование и его особенности. Экспертные методы, сценарный метод и метод ситуационного анализа в маркетинговых исследованиях Сценарный метод

Использование метода сценариев при принятии управленческих решений

управленческий решение сценарий

Введение

На протяжении всей своей жизни человек постоянно принимает различные решения, некоторые из них являются незначительными, и не несут серьезных последствия, но другие решения могут являться глобальными и имеют достаточно весомый характер. Принять решение - значит решить проблему. То есть важно уметь видеть, распознавать, понимать, оценивать и учитывать зависимости, которые раскрывают содержание этих самых проблем и подсказывают пути их решения.

При разработке и принятии важных управленческих решений, как правило, пытаются предугадать возможный сценарий развития событий, с тем, чтобы принять решение, которое обеспечит положительный результат. Поэтому широкое распространение нашел метод сценариев, который дает возможность оценить наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия принимаемых решений. Разрабатываемые специалистами сценарии развития анализируемой ситуации позволяют с тем или иным уровнем достоверности определить возможные тенденции развития, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину возможных состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий. Профессионально разработанные сценарии позволяют более отчетливо определить перспективы развития ситуации, как при наличии различных управляющих воздействий, так и при их отсутствии.

С другой стороны, сценарии ожидаемого развития ситуации позволяют своевременно осознать опасности, которыми чреваты неудачные управленческие воздействия или неблагоприятное развитие событий. Существует мнение, что необходимость в предвидении наиболее вероятного развития ситуации впервые возникла с появлением промышленного производства. Поскольку человек уже тогда должен был планировать свои действия и действовать по определенному сценарию, который обеспечит наиболее эффективное развитие промышленности. Ведь всегда человечество стремилось к эффективному использованию производственных ресурсов, и поэтому время от времени вело грандиозное строительство. Без представления возможного развития ситуации такие целенаправленные действия вряд ли были бы возможны.

Цель данной работы - раскрыть сущность метода сценариев, рассказать о его содержании, назначении и показать этапы построения сценария.

Задача данной работы состоит в том, чтобы показать, как сценарное планирование используется на практике, указать на достоинства и недостатки данного метода социально-экономического прогнозирования.

1. Принятие управленческого решения

.1 Понятие и сущность управленческого решения

В процессе своей жизни человек постоянно вынужден принимать те или иные решения, некоторые из этих решений будут иметь незначительные последствия, другие решения могут оказывать значительное влияние, как на жизнь самого человека, так и на жизнь окружающих его лиц.

В общем случае решение - это выбор одной из существующих в данный момент альтернатив.

В западном менеджменте с конца XX века существуют и другие определения принятия решения.

Под принятием решения здесь понимают - отказ от реализации существующих перспективных альтернатив.

Организационное решение - это решение, которое должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой его должности.

Принятие решения - сущность работы менеджера. Управленческое решение направлено на разрешение противоречия между ситуацией и целью путем конструирования «формулы» деятельности исполнителей. Оно является этапом и результатом процесса управления, предопределяя и оформляя деятельность объекта управления.

Управленческое решение - это формула действия (деятельности) исполнителей, по которой реализуется управляемый процесс; некая форма, которая включает в себя и ограничивает в действиях управляемую систему. Управленческое решение представляет собой разрешение противоречия, противопоставления сложившейся ситуации и цели управления, практическое решение проблемы в управляемой деятельности. Оно существует не только как главный этап технологии процесса управления, но и, как ее результат, кульминация в процессе осуществления управленческого воздействия. На рис. 1 наглядно видно правило принятия качественных управленческих решений.

Рис.1 Правило принятия управленческих решений

Принятие решения - основная обязанность руководителя.

С другой стороны это является также и правом руководителя использовать ресурсы организации.

Организационные решение в отличие от решений, принимаемых людьми в обычной жизни обязательно для выполнения подчиненными, обычно структурированы, имеют письменную форму и имеют гораздо большие последствия, чем решения, принимаемые людьми в обычной жизни. А некоторые решения могут иметь достаточно глобальные последствия.

На рис. 2 хорошо видно, что включает в себя управленческое решение.

Рис. 2 Составные элементы процесса принятия управленческого решения

1.2 Классификации управленческих решений

В соответствии с классом управленческого решения необходимо применять соответствующие методы разработки и реализации управленческого решения. От того, каким способом разрабатывать решение, будут зависеть его характеристики, качество и, соответственно, признаки, по которым это качество необходимо оценивать.

В организациях принимается большое количество самых разнообразных решений, различающихся между собой по содержанию, срокам действия и разработки, направленности и масштабам воздействия, уровню принятия и информационной обеспеченности. Их классификация позволяет выделить классы или виды решений, требующих различного подхода к организации процесса управления и методам принятия решений, а также неодинаковых по затратам времени и других ресурсов.

Критерии классификации управленческих решений - это основания, с помощью которых делят управленческие решения на классы или виды. Управленческие решения можно различать по степени структурированности, содержанию, количеству целей, длительности действия, способу принятия решения, уровню принятия решения, глубине воздействия на организационную иерархию, направлению решения.

Одним из важных критериев классификации управленческих решений является их группировка в соответствии со степенью структурированности на программируемые (высокоструктурируемые) и непрограммируемые (слабоструктурируемые), требующие разного подхода к разработке и реализации.

Управленческие решения могут быть направлены на ту или иную cферу управления или деятельности организации: экономическую, социальную, техническую, организационную и научную. Есть свои особенности разработки и реализации управленческих решений в каждой из этих сфер.

Особое место в классификации управленческих решений занимает деление по количеству целей на моноцелевые и многоцелевые. Хотя существует знаменитая русская пословица «за двумя зайцами погонишься - ни одного не поймаешь», и ее необходимо учитывать - в управлении умение с помощью одного решения достигать нескольких целей свидетельствует о высоком управленческом мастерстве.

Известно, например, что количество оперативных решений, принимаемых в организациях, значительно (иногда многократно) превышает количество тактических и стратегических решений, однако по затрачиваемому времени самыми ресурсоемкими являются стратегические решения. Распределение общих затрат времени на принятие оперативных, тактических и стратегических решений в организациях крупного, среднего и малого размера также имеет особенности: в малых предприятиях основная доля затрат времени приходится на оперативные решения, но по мере роста размеров предприятий существенно увеличивается время, затрачиваемое на выработку стратегии развития.

Управленческие решения можно подразделить по способу принятия решения на индивидуальные и на групповые. При этом процесс принятия групповых решений требует от участвующих высоких коммуникативных способностей, владения культурой ведения дискуссий, ораторских способностей.

По уровню принятия решения можно разделить н общие, относящиеся ко всей организации в целом и принимаемые на самом высоком уровне управленческой иерархии, и частные, относящиеся к структурным подразделениям, функциональным службам и отдельным работникам.

По глубине воздействия на организацию выделяют одноуровневые - охватывающие один уровень организационной иерархии, и многоуровневые - охватывающие несколько уровней в организации управленческие решения. От глубины воздействия зависит структура решения и, следовательно, сложность его проектирования.

Также управленческие решения различаются по периоду их действия: на длительный срок (штатное расписание) и короткий срок (авария на производстве).

Решения могут иметь также различную направленность - внутрь организации, как системы, и за ее пределы, во внешнюю среду. Решения для воздействия на внешнюю среду предприятия касаются ближнего окружения, партнеров, клиентов, кредиторов (например, необходимость получения ссуды в банке).

Решения для воздействия на внутреннюю среду предприятия связаны с управляемой системой (например, изменение штатного расписания, которое повлечет за собой сокращение сотрудников или разработку новой структуры управления, в результате появится дополнительная должность топ-менеджера).

Более наглядно изучить классификацию управленческих решений можно в таблице 1.

Таблица 1 Классификация управленческих решений

	Классификационный признак	Виды управленческих решений
	По используемым методам	программируемые непрограммируемые
	По степени формализации проблемы	высокоструктурируемые слабоструктурируемые
	По количеству целей	моноцелевые многоцелевые
	По способу принятия	индивидуальные групповые
	По уровню принятия	общие частные
	По глубине воздействия на организацию	одноуровневые многоуровневые
	По типу направленности	внутрь организации внешняя среда

1.3 Модели принятия решений

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Наука управления старается повысить эффективность организации путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и количественных методов.

Особенность науки управления - использование моделей. Моделирование часто необходимо в силу сложности проблем управления и трудности проведения экспериментов в реальной жизни. Некоторые модели, используемые наукой управления, настолько сложны, что без компьютера обойтись невозможно.

Модель - это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самого объекта или системы. Например, схема организации - это модель, представляющая ее структуру. Главная особенность модели - упрощение реальной ситуации или системы. Модель менее сложна, не относящиеся к делу детали, маскирующие проблему в реальной жизни, устраняются, поэтому возможности понимания и разрешения проблем увеличиваются.

Физическая модель представляет собой увеличенную или уменьшенную копию объекта или системы. Особенность физической модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность. Например, авиационные предприятия всегда изготавливают уменьшенные физические копии новых самолетов, чтобы проверить аэродинамическое сопротивление. Модель должна вести себя аналогично разрабатываемому новому самолету, при этом стоит она в миллионы раз меньше настоящего самолета.

Аналоговая модель представляет собой исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Известные каждому экономисту или менеджеру графики, иллюстрирующие соотношения объема производства и издержек, являются аналоговой моделью. График показывает, как уровень производства влияет на издержки.

Математическая модель - это описание свойств объекта или системы с помощью математических символов. В математической модели используются символы для описания свойств или характеристик объекта либо события. Математические модели чаще всего используются при принятии организационных решений.

В настоящее время в управлении применяются разнообразные типы моделей, к числу самых распространенных моделей в менеджменте относят: теорию игр, модели математического программирования, имитационное моделирование, модели системного анализа.

Теория игр - это теория математических моделей принятия решений в условиях конфликта или неопределенности. Решения, получаемые с помощью теории игр, полезны при составлении планов в условиях возможного противодействия конкурентов или неопределенности во внешней среде. Например, с помощью теории игр руководство может установить, что при повышении цен конкуренты не последуют их примеру, и вовремя отказаться от этого шага, чтобы не проиграть в конкурентной борьбе.

Теория игр включает в себя: матричные игры, теории очередей и модели управления запасами.

Матричные игры. Для выбора решения применяется платежная матрица, или матрица решений. Она представляет собой таблицу, в которой по вертикали указываются возможные решения, а по горизонтали - состояние среды, на которую нельзя влиять. На пересечении строк и столбцов указывают результаты решения при данном состоянии среду - «платежи». Они могут быть выражены в суммах издержек, прибыли, поступлений денежных средств.

Теории очередей используются для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. Они используются для минимизации издержек в сфере обслуживания, производстве, торговле. При этом учитываются три фактора: 1) ритм изменения количества клиентов и заявок; 2) вероятностные соображения, например, каковы шансы столкнуться с необычно большим наплывом покупателей; 3) способ определения издержек ожидания и улучшения обслуживания.

Примерами использования моделей могут служить следующие ситуации: ожидание в очереди на машинную обработку данных, ожидание мастеров по ремонту оборудования, очередь грузовиков под разгрузку на склад, очередь в кассу. Однако если, например, клиентам приходится слишком долго ждать кассира, они могу решить перенести свои счета в другой банк. Модели очередей снабжают руководство инструментом определения числа каналов обслуживания, обеспечивающего минимум издержек и максимум прибыли.

Модели управления запасами используются для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, объема готовой продукции на складах. Организации должны поддерживать некоторый уровень запасов во избежание простоев производства и задержек в сбыте. Цель использования моделей - сведение к минимуму издержек, которые подразделяют на три вида: 1) на организацию закупок (они тем больше, чем чаще делаются закупки); 2) на хранение (они пропорциональны средней величине запаса); 3) потери, связанные с отказами клиентам при исчерпании запасов.

Модели математического программирования - это многочисленные модели оптимальных по определенным критериям планов. Задачи математического программирования состоят в отыскании максимума или минимума некоторой функции при наличии ограничений на переменные - элементы решения.

Линейное программирование объединяет методы решения задач, которые описываются линейными уравнениями, оно используется наиболее широко при составлении оптимального по прибыли плана производства; выборе структуры инвестиций; составлении расписаний; разработке маршрутов перевозок.

Постановка задач линейного программирования состоит в формулировке целевой функции и ограничений - уравнений или неравенств.

Имитационное моделирование - это процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации. Специалисты по производству и финансам разрабатывают модели, позволяющие имитировать ожидаемый прирост производительности и прибыли в результате применения новой технологии или изменения состава рабочей силы.

Имитация используется в ситуациях, слишком сложных для применения отдельных математических методов, например, математического программирования. Эти трудности преодолеваются путем создания моделей, состоящих из отдельных элементов, в которых используется как теоритические модели, так и опытные данные.

Модели системного анализа представляют организации в виде систем. Следующие ситуации требуют применения методов системного анализа: 1) выявление и четкое формулирование проблемы в условиях большой неопределенности; 2) выбор стратегии анализа и подготовка выводов на его основе; 3) точное определение систем - границ, входов, выходов и других компонентов; 4) выявление целей развития и функционирования систем; 5) выявление функции и состава вновь создаваемой системы.

Многообразие и принципиальное различие объектов, процессов, проблем, подлежащих системному анализу, обусловило многообразие его специфических методов. Наибольшее распространение получили следующие методы:

Дерево анализа проблемы применяется для выявления и структуризации, трудно понимаемых проблем, характеризующихся сложными взаимосвязями. Дерево проблемы, как правило, включает три основные ветви: 1) объект анализа и создания; 2) структуры системы, решающей данную проблему; 3) порядок работы системы и способ ее взаимодействия с другими системами.

Дерево целей - эффективный способ анализа целей и задач организации. Дерево целей включает ветви основных подцелей, которые должны быть достигнуты до того, как станет возможным достижение главной цели. Ветви основных подцелей разделяются на ветви подцелей более низкого уровня.

Дерево решений - один из наиболее эффективных способов поэтапного выбора решений. Дерево решений начинается с выбора одного из вариантов - одной из ветвей, далее на этой «ветви» вновь появляется разветвление - приходится вновь проводить выбор при более ограниченных возможностях.

На рис. 3 проиллюстрировано применение метода дерева решений для разрешения проблемы, требующей определенной последовательности решений.

Рис. 3 Дерево решений

Экономический анализ вбирает колоссальное множество методов и моделей оценки издержек и экономических выгод, экономической эффективности проведения отдельных мероприятий и деятельности предприятия в целом.

Этапы принятия рационального решения

Рациональное решение - решение, которое принимается на основе глубокого и объективного анализа проблем исследуемой ситуации; основанного на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации, принимается для стратегического и тактического управления любой подсистемой менеджмента. Для принятия такого решения необходимо иметь достаточное количество информации и средств. Этапы принятия рационального решения:

1. I Этап - Диагностика проблемы;

2. II Этап - Формирование ограничений и критерия принятия решений;

3. III Этап - Поиск альтернатив;

4. IV Этап - Выбор альтернативы;

5. V Этап - Реализация решения.

На I этапе важно правильно определить существующую проблему. Зачастую руководители ограничивают выявление симптомов проблемы и борются именно с ними.

На II этапе необходимо сформулировать определенные ограничения с ресурсами, выделенными на решение данной проблемы, а также критерии, по которым будут определяться наиболее перспективные решения.

На III этапе выполняется поиск реальных альтернативных решений, чем больше таких альтернатив, тем качественнее будет решение.

На IV этапе сначала идет оценка альтернатив на их соответствии выбранных ограничением, а затем осуществляется выбор согласно заданного раннее критерия. Если ни одна из заданных альтернатив не оказалась соответственной ограничениям этой критерии, приходится возвращаться на II этап данной схемы. В случае выбора альтернативы начинается реализация управленческого решения.

Наглядно проследить за этапами принятия рационального решения можно на рис. 4.

Рис. 4 Этапы принятия рационального решения

Не всегда решения принимаются только исходя из определенных заданных критериев. Существуют дополнительные факторы, которые оказывают влияние на процесс принятия решения.

В основном к ним относят информационные ограничения, поведенческие ограничения, взаимозависимость с другими решениями, возможны негативные последствия, личностные оценки руководителей, а также среду принятия решений.

Информационные ограничения представляют собой количество информации, имеющейся по данной проблеме. Если информации не достаточно для того, чтобы сделать выводы об эффективном решении существует слишком высокая степень риска и руководитель может отказаться от принятия решения.

Поведенческие ограничения возникают в тех случаях, когда этические нормы руководителя могут препятствовать к принятию казалось бы выгодного решения.

Возможные выгодные решения могут препятствовать выполнению других уже раннее принятых решения, что препятствует их реализации.

Решения могут иметь определенные негативные последствия, что также может привести к отказу их реализации.

На принятие решений могут оказать влияние также личные оценки руководителей, которые могут иметь дополнительную информацию по данной проблеме или иметь какие-то свои дополнительные ограничения по принятию решений.

Под предлогом принятия решения понимается фактор, характеризующий его в момент принятия решения. К ним могут относиться:

Степень неопределенности и риска;

Время реализации решения.

Они также могут оказать влияние на принятие либо непринятие решения.

1.5 Методы принятия управленческих решений

Методы менеджмента - это способы, подходы и приемы, позволяющие упорядочить, направить на достижение целей организации и эффективно организовать выполнение функций менеджмента, этапов, процедур, операций, необходимых для принятия решений. Использование специальных методов обогащает теорию и практику менеджмента, сокращает затраты времени и других ресурсов на постановку и достижение целей организации.

Общенаучная методология включает концепции различных школ и подходов к методологии менеджмента.

Существует множество различных конкретных методов управления. При всем их разнообразии существует определенное их деление на отдельные категории. По способу воздействия все методы подразделяются: на прямые и на косвенные.

Прямые предполагают непосредственное воздействие на субъект управления.

Косвенные предполагают непрямое воздействие на объект управления, а воздействие на его окружающую среду.

По признаку специфики методов управления они подразделяются: на административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы управления базируются на объективных законах организации совместной деятельности людей и управления ею, на естественной потребности людей взаимодействовать в определенном порядке. Эти методы представляют собой способ прямого неэкономического воздействия субъекта управления на объект управления.

По своей сущности методы являются организационно-распорядительными. Они основываются на силе и авторитете власти, на существующих традициях и обычаях. Они позволяют:

Регламентировать деятельность организации;

Обеспечивать организацию определенными нормативами;

Обеспечить дисциплину в организации.

К числу административных методов управления относят:

Установление государственных законов;

Формирование органов управления;

Утверждение административных норм и нормативов;

Правовое регулирование деятельности;

Издание указов и распоряжений;

Отбор, подбор и расстановка кадров;

Утверждение инструкций, методик и организаций;

Разработка положений и стандартов организаций;

Экономические методы являются методами косвенного воздействия на управляющую и управляемую подсистемы. Задача этих методов состоит в том, чтобы создать такие предпосылки, которые заставили бы фирмы и предприятия, их подразделения выбирать такое направление своей деятельности, которое было бы выгодно как государству, так и фирме в целом, или создать предпосылки для исполнителей выполнять порученную работу с большим эффектом.

Экономические методы можно подразделить по виду их воздействия на две группы:

Экономическое воздействие государства на производственные и коммерческие структуры.

Экономические методы, стимулирующие деятельность внутри фирмы, предприятия.

Методы государственного воздействия делятся на:

Методы прямого воздействия. По сути это неэкономические меры, которые подразумевают прямое вмешательство государства в функционирование рыночного механизма. Это проявляется через процесс государственного регулирования ценообразования, через политику доходов в виде замораживания роста цен и зарплаты, ограничение на изменение показателей в кредитно-денежной системе, использование квот и других методов воздействия;

Косвенные воздействия государства. Это экономические методы управления рынком. Сюда относятся все мероприятия финансовой и кредитно-денежной политики государства, такие, как налоги, субсидии, стимулирование экспорта и импорта, воздействие на валютный рынок и другие методы.

Внутрифирменные экономические методы подразделяются на:

Коммерческий расчет. Один из важнейших методов хозяйствования, направленный на соизмерение затрат и результатов, обеспечение прибыльности производства, распределение финансовых вложений и размещение производства, обеспечение финансирования и кредитования, развитие технологий, обеспечение политики, приобретение предприятий;

Внутрифирменный расчет. Выступает как новый метод хозяйствования и регулирует экономические отношения между отдельными подразделениями как самостоятельными единицами производственной деятельности;

Цены и механизм ценообразования. В этом механизме отображаются все стороны экономического действия субъектов рыночных отношений. Этот вид воздействия включает в себя определение уровня цены, расчета с потребителями продукции;

Финансовая политика и ее составляющие. Финансовые инструменты: распределение и перераспределение прибыли, финансирование и кредитование различных видов деятельности, обоснование финансовых операций.

Так же к экономическим можно отнести экономико-математические методы принятия управленческих решений.

Экономико-математическая модель (ЭММ) - это математическое описание экономического объекта или процесса с целью их исследования и управления ими. Это математическая запись решаемой экономической задачи.

Экономико-математические методы основаны на одновременном использовании математических и экономических методов при решении практических задач. К ним относятся экономико-статистические методы, методы экономический кибернетики, методы оптимизации и эконометрия. Сфера применения этих количественных методов для решения управленческих проблем ограниченна. Далеко не во всех случаях возможно построить адекватную математическую модель управленческой проблемы и получить ее чисто "машинное" решение. Для более или менее сложных систем такое решение скорее исключение, чем правило. Экономико-математические методы нашли применение главным образом в автоматизированных системах управления производственными процессами. Сдерживающим фактором в расширении сферы применения экономико-математических методов является то, что в управлении учитываются и социальные, и организационные, и психологические факторы, которые в большинстве случаев невозможно выразить количественными параметрами.

Социально-психологические методы управления. В основе социально-психологических методов управления лежат объективные законы социального развития и законы психологии.

Эти методы применяют для управления социально-психологическими процессами на предприятиях и в организациях. Они учитывают психические особенности людей, которые проявляются в коллективах и социальных группах. Эти методы направлены на изменение индивидуального или общественного сознания и основываются на общепринятых моральных категориях. Социально-психологические методы очень разнообразны. Зачастую они используются не отдельно, как сами по себе, а в тесной связи с административными или экономическими методами управления.

Так же в настоящее время все более активно менеджерами используются методы прогнозирования в принятии управленческих решений. Прогнозирование - это метод, который используется как накопленный в прошлом опыт, так и текущее допущение в целях определения будущего.

Методы прогнозирования делятся на две большие группы: количественные и качественные методы.

Основой количественных методов прогнозирования является количественная информация о состоянии и исследовании объекта в прошлом. Предполагается, что существующие в прошлом тенденции будут продолжаться и в будущем периоде. Основными количественными методами прогнозирования являются:

Анализ временных рядов;

Причинно-следственное моделирование.

При анализе временных рядов, выявляются существующие в прошлом тенденции, которые автоматически переносятся на будущий период.

Разновидностью анализов временных трендов является метод анализа рядов динамики и исторических аналогий.

Данные методы изучают привязку исследуемого явления к каким-либо внешним воздействиям с тем, чтобы в будущем при наличии аналогического воздействия можно было спрогнозировать выявленные тенденции.

В рамках причинно-следственного моделирования выявляется количественная взаимосвязь между различными явлениями, событиями и показателями. Это позволяет в случае, когда значение одного из явлений известно, определить количественные характеристики другого явления.

Качественные методы прогнозирования базируются не только на количественной информации, но и на мнениях компетентных специалистов в данной области. Данные методы также очень разнообразны и наиболее применяемыми из них являются следующие методы:

Жюри экспертов;

Модели потребителей;

Метод опережающих индикаторов;

Метод сценариев.

Методы жюри экспертов включают в себя вопросы компетентных специалистов данной области, как внутренних, так и внешних.

На Западе в рамках этого метода применяется Дельфийская методика. Суть этого метода в том, чтобы с помощью серии последовательных действий - опросов, интервью, мозговых штурмов - добиться максимального консенсуса при определении правильного решения. Анализ с помощью дельфийского метода проводится в несколько этапов, результаты обрабатываются статистическими методами.

Опрос покупателей особо популярен при планировании и объема сбыта. Проводится методом анкетирования. Важным является корректировка завышенных ожиданий покупателя.

Метод опережающих индикаторов основывается на том, что между различными событиями зачастую возникают определенные стандарты, то есть выявляется тенденция, опережающая другую тенденцию. Более наглядно изучить методы управления можно на рис. 5.

Рис. 5 Классификация методов управления

2. Сценарное планирование

.1 Понятие и сущность метода сценариев

При разработке управленческих решений широкое распространение нашел метод сценариев, также дающий возможность оценить наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия принимаемых решений.

Метод сценариев представляет собой практическую реализацию принципа последовательного разрешения неопределенности. Он включает приемы и методы содержательного и формализованного описания прогнозируемой ситуации и конкретные методы, и алгоритмы построения и исследования сценариев ее развития.

Сценарий является предварительной информацией, на основе которой проводится дальнейшая работа по прогнозированию развития отрасли или по разработке вариантов проекта. Он может быть подвергнут анализу, чтобы исключить из дальнейшего рассмотрения то, что в учитываемом периоде находится на достаточном уровне развития, если речь идет о прогнозе, или, напротив, то, что не может быть обеспечено в планируемом периоде, если речь идет о проекте.

Назначение сценарного метода состоит в обеспечении научно обоснованными прогнозами принятия решений в конкретных областях управленческой деятельности. Поэтому метод жестко ориентирован на цели прогнозирования, определяемые содержанием принимаемого решения. Это означает, что прогнозируемая ситуация всегда рассматривается под углом зрения вопросов, составляющих решение, то есть в достаточно узком ракурсе, которым ограничивается описание системы. Пользуясь методом сценариев, приходится отвечать на три основные группы вопросов:

Каковы тенденции того или иного конкретного аспекта развития рассматриваемой ситуации в различных, возможных в будущем, условиях и какими факторами эти тенденции определяются?

С какими проблемными ситуациями может встретиться развитие исследуемой системы в будущем и как это повлияет на прогнозируемое состояние системы?

Какие управленческие решения и в какой степени влияют на траекторию будущего развития прогнозируемой системы, каковы последствия различных альтернатив рассматриваемого решения, какова область допустимых альтернатив этого решения?

В настоящее время известны различные реализации метода сценариев такие, как:

Получение согласованного мнения;

Повторяющаяся процедура независимых сценариев;

Использование матриц взаимодействия.

Метод получения согласованного мнения является, по существу, одной из реализаций метода Делфи, ориентированной на получение коллективного мнения различных групп экспертов относительно крупных событий в той или иной области в заданный период будущего.

К недостаткам этого метода можно отнести недостаточное внимание, уделяемое взаимозависимости и взаимодействию различных факторов, влияющих на развитие событий, динамике развития ситуации.

Метод повторяющегося объединения независимых сценариев состоит в составлении независимых сценариев по каждому из аспектов, оказывающих существенное влияние на развитие ситуации, и повторяющемся итеративном процессе согласования сценариев развития различных аспектов ситуации.

Достоинством этого метода является более углубленный анализ взаимодействия различных аспектов развития ситуации.

К его недостаткам можно отнести недостаточную разработанность и методическую обеспеченность процедур согласования сценариев.

Метод матриц взаимовлияний, разработанный Гордоном и Хелмером, предполагает определение на основании экспертных оценок потенциального взаимовлияния событий рассматриваемой совокупности.

Оценки, связывающие все возможные комбинации событий по их силе, распределению во времени позволяют уточнить первоначальные оценки вероятностей событий и их комбинаций. К недостаткам метода можно отнести трудоемкость получения большого количества оценок и корректной их обработки. В работе предлагается методология составления сценариев, предполагающая предварительное определение пространства, параметров, характеризующих систему.

Под сценарием понимается гипотетическая картина последовательного развития во времени и пространстве событий, составляющих в совокупности эволюцию исследуемой системы в интересующем исследователя разрезе. В сценарии в явном виде фиксируются причинно-следственные зависимости, определяющие возможную в будущем динамику изменения состояния системы, и условия, в которых эти изменения будут происходить.

Сценарий является некоторой относительной, условной оценкой возможного развития системы, так как всегда строится в рамках предположений о будущих условиях развития, которые чаще всего принципиально непредсказуемы. Другими словами, сценарий отвечает на вопрос: «Что может быть, если условия развития системы сложатся так… ?». Как известно, ничего другого о будущем любой системы узнать нельзя, и в этом смысле сценарий отражает прогностические возможности науки.

2.2 Этапы построения сценариев

Процесс построения сценариев развития событий происходит в два этапа:

1. I этап - подготовительный (предсценарный);

2. II этап - сценарный.

I этап предназначен для содержательного и формального исследования и описания прогнозируемых процессов, построения моделей системы и подготовки всей необходимой информации для синтеза сценариев. Предсценарный этап должен выполнить описательную и объяснительную функции прогнозных исследований.

Прежде всего, требуется четко определить, для чего делается прогноз, на какую глубину, на какие вопросы он должен отвечать и с какой степенью подробности, какими параметрами должно быть описано будущее состояние исследуемого явления или системы в различных точках прогнозируемого периода. В качестве основы для определения требований к прогнозу выступает перечень управленческих решений, для обеспечения которых предназначен прогноз. Эти решения могут иметь форму плана, носить оперативный характер или предполагают выбор стратегии развития системы.

В результате выполнения системных действий коллектив исследователей должен:

Выработать единый взгляд на цели, задачи, объект и предмет прогнозирования и управления;

Сформулировать особую точку зрения на структуру объекта и сущность протекающих в нем процессов;

Структурировать представления о рассматриваемом явлении в виде декомпозиции системы и ее матрицы «состояния-факторы» и выбрать параметры, то есть синтезировать язык высшего уровня в иерархии языков описания объекта;

Отработать и сформулировать единый взгляд на механизм функционирования и развития объекта и описать его в терминах выбранного языка;

Определить наиболее вероятные направления эволюции объекта на высшем уровне представления и построить базовый сценарий как основу дальнейших исследований;

Отработать методику системного анализа для последующего исследования элементов прогнозируемой системы;

Проверить и отладить организацию междисциплинарного системного исследования и сформулировать принципы этой организации для последующих этапов работы.

Все перечисленные результаты работы должны быть зафиксированы в виде рабочих документов, положения которых будут служить основанием для дальнейших исследований.

Предсценарный этап завершается построением системы моделей прогнозируемой системы. Структура системы математических моделей системы отражает формализуемые элементы ее матричной формальной схемы. Если бы механизм действия и взаимодействия элементов на всех выбранных уровнях представления системы был известен и формализуем, то можно было бы построить математические модели элементов и из них синтезировать модель системы в целом. Итак, на предсценарном этапе прогнозирования развития системы должна быть проведена вся подготовительная работа и получены следующие результаты:

Сформулированы цели, задачи, требования и условия прогноза;

Собрана информация и составлено структурированное содержательное описание объекта прогнозирования, сформулирована рабочая гипотеза о механизме его функционирования и развития;

Произведена декомпозиция системы, которая представляется одним или несколькими структурными срезами в графическом виде;

Разработана матричная формальная схема функционирования и развития прогнозируемой системы и построена иерархия языков ее описания;

Сформулированы основные ограничения процессов функционирования и развития системы и определены индикаторы состояния системы;

Выбраны некоторые средние значения фоновых переменных, сценарных параметров и альтернатив управления и построены базовые сценарии для системы в целом и ее элементов на всех принятых уровнях описания системы;

Сформулированы требования и построена система математических моделей исследуемой системы:

Все результаты исследований зафиксированы в рабочих документах.

Перечисленные результаты должны выражать общие взгляды коллектива исследователей на сущность рассматриваемых процессов, методологические принципы и организационные формы сценарных исследований. Построенный инструментарий позволяет перейти к заключительному этапу процесса прогнозирования.

Сценарный этап. II этап обычно начинается с проведения расчетов по всем базовым сценариям на системе математических моделей. Целью расчетов является проверка содержательности базовых сценариев на допустимость и реализуемость, уточнение исходных значений фоновых переменных и сценарных параметров, количественно-качественный анализ сценариев и выбор модельных базовых сценариев. На этом же этапе отлаживаются все элементы информационной технологии и конкретные приемы и правила человеко-машинной процедуры построения и анализа сценариев на основе базового сценария.

Процесс прогнозирования обычно заканчивается итоговым документом, в котором содержатся:

Цели и задачи прогноза;

Краткое структурированное описание объекта прогнозирования, гипотеза о механизме его функционирования и развития, принятая система допущений и ограничений;

Подробное описание и интерпретация разработанных сценариев и соответствующих им тенденций развития с указанием и обсуждением возможных в будущем проблемных ситуаций;

Более наглядно алгоритм разработки сценариев можно проследить в таблице 2.

Таблица 2 Алгоритм разработки сценариев


1.Установление предмета исследования и его структурирование	Установление предмета исследования. Определение показателей (индикаторов), посредством которых можно охарактеризовать предмет исследования. Какая доп. инф. необходима. Анализ факт. состояния предмета исслед.
2. Определение сущест. факторов, влияющих на предмет исследов., их структурирование.	Отбор факторов и альтернатив Определение напр. и силы воздействия факторов (позитивное и негативное влияние). Определение структуры влияющих факторов не предмет исследования. Графическое представление взаимосвязей.
3.Определение тенденций развития.	Прогноз фактического состояния предмета исслед. (выполняется на основе методов экспертизы, прогнозов динамики отдельных факторов, общед. эконом., научно-технических и тому подобных прогнозов). Выявление факторов с явной и неявной тенденцией развития. Определение и обоснование альтернатив развития для областей с неявным развитием.
4.Разработка и выбор альтернативных сценариев будущего.	Разработка альтернативных сценариев и их проверка на комплексность, логику и непротиворечивость. Отбор двух-трех вариантов по выбранному критерию. Проверка отобранных вариантов на необходимое разнообразие, устойчивость и высокую степень вероятности.
5.Интерпретация выбранных сценариев развития. Учет возможных противод. событий.	Прогноз развития выбранных сценариев. Разработка детальной расширенной редакции отобранных сценариев. Определение результатов противодействия событий, которые могут повлиять на ход развития. Разработка «сценария будущего» с учетом влияния противодействующих событий.
6. Разработка окончат. варианта сценария и снижение степени риска возможных потерь.	Формулировка «сценария будущего» с учетом всех вновь открывающихся факторов и событий. Оценка влияния отклонений от основной идеи сценария. Оценка возможных отклонений от первоначального образа организации.
7. Перенос сценария на практич. основу.	Формулирование стратегии развития организации. Разработка системы планов развития организации (стратегический план, планы развития, текущие планы, программы и проекты).

2.3 Практическое применение метода сценариев

На практике, метод сценариев служит для обоснования целей развития выбранного объекта управления с учетом всех его возможных взаимосвязей. Обычно сценарии разрабатываются при подготовке стратегических документов как на макро- так и на микроуровне: стратегии развития страны, федеральных и региональных целевых программ, крупных инвестиционных проектов, при выборе специализации предприятия (как анализ условий сбыта). Метод сценариев предполагает проработку не менее трех вариантов будущего развития - базового, пессимистического и оптимистического. Последние два варианта в случае количественного моделирования ситуации - это отклонения критических параметров модели на 5-20% от базового со знаком «минус» и «плюс» соответственно. Все три варианта строятся и прорабатываются в соответствии с вышеуказанной схемой построения.

При разработке, выборе и реализации управленческих решений метод сценариев выполняется следующим образом:

Руководитель подразделения составляет подробное описание задания;

Опытным работникам поручается выработать варианты решения проблемы;

Специалисту, обладающему еще и литературными способностями, дается задание составить сценарий возможного прохождения решения и предполагаемых результатов, а также реакций на эти результаты заинтересованных специалистов;

Текст сценария рассылается всем работникам, которые на разных стадиях должны принять участие в разработке и реализации решения;

Созывается совещание по обсуждению сценария;

Осуществляется составление окончательного сценария для ввода в базу данных компании.

Одним из первых удачно применил сценарное планирование на практике Пьер Вак (Pierre Wack) из Royal Dutch Schell. Тогда компания стала пионером, обратившись к сценарному планированию в 1970 году. Аналитики компании занимались рассмотрением различных сценариев развития глобального внешнего окружения, учитывая возможность повышения цен на нефть странами ОПЕК. Исследования позволили Shell предсказать первый нефтяной кризис и подготовиться к нему. В итоге компания, которая не входила в десятку крупнейших нефтяных компаний мира, после выхода рынка из кризиса оказалась в пятерке сильнейших.

Еще одним к ярким примерам в области сценарного планирования я хочу отнести Китай. Эта страна является одной из наиболее интересно и динамично развивающихся стран с выраженной спецификой и традициями, которые неизбежно проявляются как в экономической, так и в политической стратегии этой страны. Китайский опыт показывает как выживать в реалиях новой мировой эпохи, осваивая новые принципы, адаптируясь к новым правилам мировой игры к специфике своей великой во всех отношениях цивилизации.

В Китае особое значение придается разработке финансовых программ и финансовой политики, прогнозированию спроса, инвестиций, структурным изменениям. Центральное место отводится прогнозированию платежного баланса, цен, валютного курса, ситуации в денежно-кредитном секторе, государственных операций при формировании государственного бюджета, инфляции. При прогнозировании платежного баланса производятся прогнозные расчеты его важнейших составляющих: экспорта и импорта; услуг, туризма, строительства.

Путем создания стратегий, а позже изучения их по определенным сценариям Китай смог обойти мировой кризис, который «ударил» по экономике и уровню жизни населения во многих развитый странах.

Особенности китайского экономического сценарного планирования сводятся к следующему: опытные экономисты, активно сотрудничая с государством дали реалистичную оценку максимальному использованию имеющегося производственного потенциала.

Эксперты в области экономики рассмотрели сценарии развития рыночных реформ. И дали оценку как стоит действовать в дальнейшем, чтобы закрепить положительный эффект. Благодаря этому в стране повысился уровень ВВП.

Аналитики в области экономики выработали стратегию, которая строилась на сочетании многообразных форм собственности, форм торговли и различного рода услуг.

Путем финансово-экономического регулирования и сценарного планирования Китай смог урегулировать рыночную ситуацию, производство, рынок рабочей силы, рынок инноваций, рынок технологий. В связи с этим выработался определенный механизм ценообразования, что позволило государству активно управлять частными предприятиями.

В настоящее время эксперты предоставляют три сценария развития Китая.

Оптимистичный сценарий: Китай стоит на краю того, что, по мнению многих комментаторов как внутри страны, так и за ее пределами, будет называться «китайским веком». По их оценке, необычные экономические преобразования последних 20 лет будут продолжаться еще 20 лет, и процветание охватит все население, которое к тому времени может достигнуть 1,4 млрд. человек. Когда это случится, масштабы экономики Китая, определяемые объемом внутреннего валового продукта, могут соперничать с ВВП США, размеров которого они, достигнут к третьей декаде следующего тысячелетия.

Реалистичный сценарий: Утверждают, что проведенные в Китае за последние 20 лет реформы не только не были доведены до конца, но также выявили неравенство в обществе и пороки в структуре власти в Китае, которые были скрыты от постороннего взгляда в 1970-х годах.

И эти политические, социальные и идеологические проблемы, серьезные сами по себе в любой другой стране, выглядят во много раз сложнее в Китае, с его огромным населением и его экономическим, этническим и топографическим многообразием.

Пессимистичный сценарий: Если Китай не будет развиваться достаточно быстрыми темпами - экономисты считают, что 5% в год как минимум, - то экономика не сможет «переварить» все новые потоки рабочей силы.

Делая вывод, я хочу сказать о том, что сценарное прогнозирование сыграло важную роль в развитии экономики Китая. Благодаря этому можно сделать прогноз, что Китай по масштабам национальной экономики может выйти на передовые позиции в мире.

Заключение

Государственный деятель, занимающий ответственный пост, и бизнесмен, принимающий важное для судьбы проекта решение, финансист, анализирующий фондовый рынок, хирург, накануне сложной нетрадиционной операции, конструктор, закладывающий основы принципиально нового объекта при принятии важных решений, как правило, пытаются предугадать возможный сценарий развития событий с тем, чтобы принять решение, обеспечивающее успех. Поэтому можно сказать, что каждый день независимо от нашей профессии, нам приходится предвидеть тот или иной ход событий. И обязательно нужно создать для себя определенный сценарий, по которому мы будем действовать, чтобы наша деятельность была направлена на успех.

Разработанный широкий спектр возможных альтернативных вариантов развития ситуации позволяет более полно определить критические ситуации для принятия решений, а также возможные последствия предлагаемых альтернативных вариантов решений с целью их сопоставления и выбора наиболее эффективного.

Профессионально разработанный и периодически актуализируемый прогноз (сценарий) - неотъемлемая составляющая процесса выработки и принятия важных управленческих решений.

Применение метода сценариев очень эффективно при выработке управленческого решения для:

Большой группы людей или компаний (для нескольких сотен человек или компаний);

Людей, имеющих разные интеллект, вероисповедание, жизненные ценности (наглядность метода сценариев в значительной мере объединяет оценки людей);

Пессимистов или враждебно настроенных к руководителю или компании людей;

Гуманитариев, для которых представление важнее расчетов.

Поскольку сценарий, по которому должен составляться прогноз развития проекта или процессов, должен содержать в себе вопросы развития не только науки и техники, но и экономики, внешней и внутренней политики, сценарии должны разрабатываться высококвалифицированными специалистами соответствующего профиля прогнозируемого объекта. Сценарий по своей описательности является аккумулятором исходной информации, на основе которой должна строиться вся работа по развитию прогнозируемого объекта. Поэтому сценарий в готовом виде должен быть подвергнут тщательному анализу.

Подводя итог, хочу сказать, что метод сценариев является эффективным средством прогнозирования, и служит важным элементов для процветания и успешной деятельности организации.

В заключение, можно сделать вывод, что задачи, ставившиеся в данной работе, были решены и цель достигнута.

Список используемой литературы

Анопченко, Т. Ю. Основы менеджмента: учебно-методическое пособие/Анопченко, Т. Ю.; под ред. д-ра эконом. наук, проф. Чернышева, М. А. - Ростов н/Д.: Феникс, 2007. - 365 с.

Кузнецова, Н. В. История менеджмента: формирование основных школ: учебное пособие/ Кузнецова, Н.В.; Владивосток: ДВГУ, 2002. - 400 с.

Дашков, Л.П. Предпринимательство и бизнес: учебное пособие / Л.П. Дашков, А.И. Данилов, Е.Б. Тютюкина - 2-е изд. - М.: Маркетинг, 2004. - 304 с.

Владимирова, Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учебное пособие/ Владимирова, Л.П. -М.: 2001. - 400 с.

Цыгичко, В.Н. Прогнозирование социально-экономических процессов: кчебное пособие/ Цыгичко, В. Н.; предисл. Д. М. Гвишиани. - М.: КомКнига, 2007. - 276 с.

Пригожин, А.И. Цели и ценности. Новые методы работы с будущим: учебное пособие/ Пригожин А.И.; изд. - Дело, 2010. - 432 с.

Мазур И.И, Шапиро В.Д./ Эффективный менеджмент: учебное пособие/ Мазур И.И, Шапиро В.Д.; изд. - Высшая школа, 2008. - 556 с.

Михайлов, Я.В. Эффективный менеджмент: учебно-практическое пособие/ Михайлов, Я.В.; М.: Гелан, 2001. - 372 с.

Смирнов, Э.А. Управленческие решения: учебник для ВУЗ-ов/ Смирнов, Э.А.; М.: ИНФРА - М, 2001. - 264 с.

Савчук, В.П. Диагностика предприятия: поддержка управленческих решений: учебное пособие для ВУЗ-ов/ Савчук, В.П.; М.: БИНОМ, 2010. - 175 с.

Трояновский, В.М. Математическое моделирование в менеджменте: учебное пособие. 2-е изд./ Троянский В.М.; М.: РДЛ, 2000. - 230 с.

При разработке, выборе и реализации управленческих решений метод сценариев выполняется следующим образом:

Руководитель подразделения составляет подробное описание задания;

Опытным работникам поручается выработать варианты решения проблемы;

Созывается совещание по обсуждению сценария;

Осуществляется составление окончательного сценария для ввода в базу данных компании.

В настоящее время эксперты предоставляют три сценария развития Китая.

Пессимистичный сценарий: Если Китай не будет развиваться достаточно быстрыми темпами -- экономисты считают, что 5% в год как минимум, -- то экономика не сможет «переварить» все новые потоки рабочей силы.

Метод сценариев - это совокупность приемов изящного изложения процедур подготовки и реализации любых решений, в том числе и управленческих. Осуществляется набор прогнозов по каждому рассматриваемому решению, возможным положительным и отрицательным последствиям. При составлении сценария должна быть решена задача, связанная с установлением логической последовательности событий, чтобы было видно, как происходит переход системы из предыдущего состояния в последующее. При этом эксперт должен отбирать только относящуюся к конкретной ситуации информацию с учетом объективных закономерностей развития. Необходимо показать, какими возможностями располагает каждое «действующее лицо» для управления ходом процесса, перечислить возможные варианты развития. Составление сценария с учетом этих требований - трудная задача.

Сценарий - это попытка подробно описать последовательность событий, с определенной вероятностью ведущих к конечному состоянию, или учесть возможные последствия производимого выбора. Сценарии представляют собой качественные описания, хотя и достаточно детализированные. Их основное достоинство - они позволяют объединить анализ множества факторов. Назначение сценарного метода - обеспечение научно обоснованными прогнозами принятия решений в конкретных областях управленческой деятельности.

Структура сценария состоит из содержательной и количественной частей. Они напоминают литературные сценарии с прологом (история развития объекта), основной частью (ситуация, требующая разработки решения, цель решения, конфликт между участниками) и прологом (решения и возможные последствия). В содержательном плане сценарий представляет собой практическую реализацию принципа последовательного разрешения неопределенности. Все процедуры метода основаны на сочетании содержательного логико-эвристического анализа и формальных методов исследований.

Процесс разработки сценария реализует следующие функции: описательную, объяснительную и предсказательную. Сценарий позволяет определить возможные траектории развития системы. В нем должны четко быть описаны следующие параметры: внутренние факторы (причины процесса саморазвития объекта); фоновые переменные (факторы внешней среды); факторы управления (факторы, с помощью которых осуществляется целенаправленное воздействие на систему и ее элементы); сценарные переменные (факторы, значения которых непредсказуемы); индикаторы (критичные к предельным состояниям системы параметра).

Процесс разработки сценария делится на два больших этапа: подготовительный, или предсценарный, и сценарный.

Предсценарный этап - содержательное исследование и описание прогнозируемых процессов, построение моделей системы и подготовка всей необходимой информации для синтеза сценариев. Данный этап выполняет описательную и объяснительную функции прогнозных исследований.

На предсценарном этапе должна быть проведена вся подготовительная работа и получены следующие результаты:

Сформулированы цели, задачи и условия прогноза;

Собрана информация и составлено содержательное описание объекта прогнозирования, сформулирована рабочая гипотеза о механизме его функционирования и развития;

Произведена декомпозиция системы (объекта);

Разработана формальная схема функционирования;

Выбраны средние значения фоновых переменных, сценарных параметров и альтернатив управления и построены базовые сценарии для системы в целом и ее элементов.

Сценарный этап обычно начинается с проведения расчетов по всем базовым сценариям. Цель расчетов - проверка содержательных базовых сценариев на допустимость и реализуемость, уточнение исходных значений фоновых переменных и сценарных параметров, количественно-качественный анализ сценариев. Процесс построения сценариев - это выдвижение различных альтернатив развития рассматриваемой системы и последующая проверка каждой из них. Последовательное сравнение альтернатив обычно позволяет экспериментально определить основные тенденции развития и близкие к оптимальным траектории значений управляющих параметров. Разрабатываются 2-3 сценария. Преимущества данного метода: возможность заблаговременно выявить неэффективные с точки зрения последствий решения; разработать несколько прогнозных вариантов развития ситуации и спрогнозировать поведение объекта в каждой из них.

В настоящее время сценарный метод является одним из эффективных методов разработки стратегических решений. Инструмент данного метода - стратегические беседы как эффективный метод стратегической аналитики. Результатом бесед должны стать количественные сценарии бизнес-развития на определенную стратегическую перспективу. Стратегические беседы должны быть целевыми, свободными, хорошо организованными. Для этого необходимо правильно формировать соответствующие группы персонала, направлять их на результативные обсуждения.

Метод сценариев - это инструмент, позволяющий получать информацию для принятия ключевых решений по стратегии развития организации в соответствующей перспективе. Он относится к комплексным методам разработки альтернатив управленческого решения.

27. МЕТОД «ДЕРЕВО РЕШЕНИЙ»

Метод «дерево решений» - графоаналитический метод, основой которого являются динамическое программирование и теория статистических решений. Вначале строится вероятностный граф возможных состояний. Весь временной период разбивается на отрезки, каждый из которых связан с моментом принятия обязательных решений и с появлением случайных факторов. Затем производят объединение моментов принятия решений и возможных вариантов результативности этих решений при различных вариантах воздействия внешней среды. Чем выше вариантность, тем больше достоверность принимаемого решения. Определив точку принятия решений по реализации возможных альтернатив, выделяют точки, где существует неопределенность, и оценивают альтернативные результаты в этих точках. Оценив вероятности различных событий или результатов действий, затрата ресурсов и экономический эффект, получаемый в результате реализации различных стратегий, выбирают наилучшие альтернативные варианты решений. Логика анализа такова: движение от конечного состояния к начальному, последовательно выбирать оптимальное в каждой точке. Менее эффективная альтернатива отсекается и из дальнейшего рассмотрения исключается.

Основные этапы разработки или выбора УР по методу «дерево решений»:

1-й этап. Составление новой цели развития или совершенствования компании.

2-й этап. Сбор материалов о реальном состоянии дел в компании по новой цели.

3-й этап. Формулирование проблем как разность между новой целью и обобщенной ситуацией в компании.

4-й этап. Выбор или разработка критериев оценки проблемы.

5-й этап. Декомпозиция проблемы на самостоятельные составные части.

6-й этап. Поиск ресурсов и исполнителей разрешения проблем.

7-й этап. Разработка вариантов основных решений и их предполагаемой эффективности.

8-й этап. Для каждого варианта основных решений разработка вариантов детализирующих решений.

9-й этап. Для каждого варианта детализирующего решения разработка вариантов очередного набора детализирующих решений и т.д.

10-й этап. Оценка каждой ветви взаимодействующих решений на эффективность действий и возможности достижения цели.

11-й этап. Выбор наиболее приемлемых сочетаний вариантов решений.

12-й этап. Практическая реализация выбранного варианта сочетаний решений.

Лекция 6. КОНТРОЛЬ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ЗА УР

28. СУЩНОСТЬ И ВИДЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ

Обязанность - это набор действий, возложенных на работника, чаще всего с его согласия, должностным лицом. Они являются обязательными для выполнения. Выделяют служебные, общественные, семейные и всеобщие воинские обязанности.

Ответственность - это необходимость отдавать кому-либо отчет в своих действиях, поступках и компенсировать неисполнение или ненадлежащее исполнение порученного действия.

Руководитель может нести ответственность как гражданин и как должностное лицо. Согласно ст. 24 ГК РФ гражданин полностью отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, за исключением той части, которая устанавливается гражданским процессуальным кодексом.

Руководитель может осознавать и не осознавать ответственность за порученное дело. Это зависит от личностных качеств человека, системы информирования, убеждения и контроля.

Компания как юридическое лицо также несет ответственность по своим обязательством всем принадлежащим им имуществом. В ст. 324 ГК РФ устанавливаются способы обеспечения исполнения обязательств. К ним относятся неустойка, залог, удержание имущества должника, поручительство, банковская гарантия, задаток и др. Руководитель может нести ответственность за своих работников (ст. 402 ГК РФ) и за действия третьих лиц (ст. 403 ГК РФ).

Полномочия и права, делегируемые руководителю, формируют круг проблем, которые он должен обрабатывать, разрабатывая и реализуя УР. За эту работу руководитель получает согласно договору материальное и моральное вознаграждение.

Ответственность может быть официальной и личной, принудительной и добровольной. Последняя трактуется как черта характера человека - чувство ответственности (у некоторых людей обостренное чувство ответственности). Именно такая черта характера заставляет человека выступать против нарушения прав человека, за экологическую безопасность среды обитания и др.

Две группы официальных видов ответственности: технологические и гуманитарные.

К технологическим видам ответственности относятся: профессиональная, дисциплинарная, административная, юридическая, экономическая и материальная. К гуманитарным: социальная, партийная, этическая, экологическая и политическая.

Профессиональная ответственность и обязанность руководителя отражается в должностных инструкциях компании. Типовая должностная инструкция руководителя включает 4 раздела: общие положения, обязанности, права и ответственность. В качестве профессиональной ответственности могут применяться меры юридической, дисциплинарной и экономической ответственности.

Для уменьшения отрицательных последствий и ответственности все большее распространение находит страхование экономических рисков и профессиональной ответственности (страхование профессиональной ответственности нотариуса, водителя автомобиля, аудитора).

Юридическая ответственность частично или полностью касается тех видов ответственности, в которых закреплены регламенты, входящие в состав государственных законов и норм государственного регулирования (например, Гражданский и Уголовный кодексы). Юридическая ответственность реализуется в форме замечания, выполнения предписанных действий, заключения под стражу, арест.

Дисциплинарная ответственность наступает за бездействие или ненадлежащее выполнение задания и реализуется в форме взыскания, замечания, выговора, перевода на другую работу, увольнения.

Административная ответственность наступает за совершение административного правонарушения, нарушение прав и свобод граждан. Базой для реализации административной ответственности является административное и гражданское право и другие регламенты.

Экономическая ответственность призвана компенсировать полный или частичный ущерб от УР, нанесенный руководителем в материальной или денежной форме.

Этическая ответственность наступает в случае нарушения руководителем этических норм, представляющих систему общих ценностей и правил этики, соблюдение которых является обязательным для всех работников организации. Этические нормы включают количественные или качественные оценки о смысле жизни, назначении человека, содержании добра и зла, моральном долге, нравственных принципах и идеалах. Ответственность реализуется в форме изменения общественного мнения о руководителе, вынесения ему общественного порицания, объявления о его несоответствии должности по этическим соображениям.

Политическая ответственность наступает за неправильную или ненадлежащую деятельность субъекта государственной власти и управления, а также за деятельность субъекта общественных группировок. Формами реализации ответственности могут быть: отставка, импичмент, перевыборы.

Партийная ответственность наступает за деятельность партийного функционера, существенно расходящуюся суставными документами и решениями представляемой им политической организации. Ответственность реализуется в форме осуждения, исключения из партии, вывода из руководящего состава партии.

Материальная ответственность обычно применяется по отношению к компаниям с ограниченной ответственностью (ООО, ОДО, ОАО, ЗАО и др.).

Общая классификация видов ответственности:

По уровням ответственности (международный, государственный, уровень компании и ее подразделений и уровень собственного «Я» (перед самим собой));

По времени ответственности (за прошлые, настоящие или будущие результаты уже принятого решения) (например, ответственность руководителей фашистской Германии за преступные решения в годы Второй мировой войны);

По ущербу, вызванному ошибочными решениями (ответственность за существенный ущерб, не имеющая сроков давности), ущерб, ответственность по которому имеет срок давности (обычно 3 или 5 лет) и, наконец, ущерб, ответственность по которому не предусмотрена.

Метод сценариев - это совокупность приемов изящного изложения процедур подготовки и реализации любых решений, в том числе и управленческих. Осуществляется набор прогнозов по каждому рассматриваемому решению, возможным положительным и отрицательным последствиям. При составлении сценария должна быть решена задача, связанная с установлением логической последовательности событий, чтобы было видно, как происходит переход системы из предыдущего состояния в последующее. При этом эксперт должен отбирать только относящуюся к конкретной ситуации информацию с учетом объективных закономерностей развития. Необходимо показать, какими возможностями располагает каждое «действующее лицо» для управления ходом процесса, перечислить возможные варианты развития. Составление сценария с учетом этих требований - трудная задача.

Сценарий - это попытка подробно описать последовательность событий, с определенной вероятностью ведущих к конечному состоянию, или учесть возможные последствия производимого выбора. Сценарии представляют собой качественные описания, хотя и достаточно детализированные. Их основное достоинство - они позволяют объединить анализ множества факторов. Назначение сценарного метода - обеспечение научно обоснованными прогнозами принятия решений в конкретных областях управленческой деятельности.

Структура сценария состоит из содержательной и количественной частей. Они напоминают литературные сценарии с прологом (история развития объекта), основной частью (ситуация, требующая разработки решения, цель решения, конфликт между участниками) и прологом (решения и возможные последствия). В содержательном плане сценарий представляет собой практическую реализацию принципа последовательного разрешения неопределенности. Все процедуры метода основаны на сочетании содержательного логико-эвристического анализа и формальных методов исследований.

Процесс разработки сценария делится на два больших этапа: подготовительный, или предсценарный, и сценарный.

Предсценарный этап - содержательное исследование и описание прогнозируемых процессов, построение моделей системы и подготовка всей необходимой информации для синтеза сценариев. Данный этап выполняет описательную и объяснительную функции прогнозных исследований.

На предсценарном этапе должна быть проведена вся подготовительная работа и получены следующие результаты:

- сформулированы цели, задачи и условия прогноза;
- собрана информация и составлено содержательное описание объекта прогнозирования, сформулирована рабочая гипотеза о механизме его функционирования и развития;
- произведена декомпозиция системы (объекта);
- разработана формальная схема функционирования;
- сформулированы основные ограничения процессов функционирования и развития системы и определены индикаторы состояния системы;
- выбраны средние значения фоновых переменных, сценарных параметров и альтернатив управления и построены базовые сценарии для системы в целом и ее элементов.

Сценарный этап обычно начинается с проведения расчетов по всем базовым сценариям. Цель расчетов - проверка содержательных базовых сценариев на допустимость и реализуемость, уточнение исходных значений фоновых переменных и сценарных параметров, количественно-качественный анализ сценариев. Процесс построения сценариев - это выдвижение различных альтернатив развития рассматриваемой системы и последующая проверка каждой из них. Последовательное сравнение альтернатив обычно позволяет экспериментально определить основные тенденции развития и близкие к оптимальным траектории значений управляющих параметров. Разрабатываются 2-3 сценария. Преимущества данного метода: возможность заблаговременно выявить неэффективные с точки зрения последствий решения; разработать несколько прогнозных вариантов развития ситуации и спрогнозировать поведение объекта в каждой из них.

Результатом бесед должны стать количественные сценарии бизнес-развития на определенную стратегическую перспективу. Стратегические беседы должны быть целевыми, свободными, хорошо организованными.

Для этого необходимо правильно формировать соответствующие группы персонала, направлять их на результативные обсуждения.

В работе ситуационных центров широкую известность получил метод сценариев (см., например, ), позволяющий оцепить наиболее вероятный ход развития событий и вероятные последствия принимаемых решений.

Разрабатываемые специалистами сценарии развития анализируемой ситуации позволяют с тем или иным уровнем достоверности определить возможные тенденции развития, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину состояний. к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий.

Профессионально разработанные сценарии обеспечивают более полное и отчетливое определение перспектив развития ситуации как при наличии различных управляющих воздействий, так и при их отсутствии.

Кроме того, сценарии ожидаемого развития ситуации создают условия для своевременного осознания опасностей, способных привести к неудачным управленческим воздействиям или неблагоприятному развитию событий.

Сопоставление и оценка возможных сценариев развития ситуации, вызванных различными управляющими воздействиями и фоновыми, не зависящими от действий руководителя, факторами способствуют принятию, подчас единственно верных, решений.

Считается , что сценарии для прогнозирования развития сложных систем начал использовать Герман Кан . Первые из разработанных сценариев носили преимущественно описательный характер. Впоследствии метод сценариев был в значительной степени развит за счет более точных качественно-количественных моделей.

Метод сценариев предполагает создание технологий разработки сценариев, обеспечивающих более высокую вероятность выработки эффективного решения в тех ситуациях, когда это возможно, и более высокую вероятность сведения ожидаемых потерь к минимуму в тех ситуациях, когда потери неизбежны.

В настоящее время известны различные реализации метода сценариев, такие как:

- получение согласованного мнения;
- повторяющаяся процедура независимых сценариев;
- использование матриц взаимодействия и др. (см., например, , , ).

Метод получения согласованного мнения является, по существу, одной из реализаций метода Делфи, ориентированной на получение коллективного мнения различных групп экспертов относительно крупных событий в той или иной области в заданный период будущего.

К недостаткам данного метода можно отнести недостаточное внимание, уделяемое взаимозависимости и взаимодействию различных факторов, влияющих на развитие событий, динамике развития ситуации.

Метод повторяющегося объединения независимых сценариев состоит в составлении независимых сценариев по каждому из аспектов, оказывающих существенное влияние на развитие ситуации, и повторяющемся итеративном процессе согласования сценариев развития различных аспектов ситуации.

Достоинство этого метода состоит в углубленном анализе взаимодействия различных аспектов развития ситуации.

Метод матриц взаимовлияний, разработанный Гордоном и Хелмером, предполагает определение с учетом экспертных оценок потенциального взаимовлияния событий рассматриваемой совокупности.

Оценки, связывающие все возможные комбинации событий по их силе, распределению во времени и т.д., позволяют уточнить первоначальные оценки вероятностей событий и их комбинаций.

К недостаткам метода можно отнести трудоемкость получения большого количества оценок и корректной их обработки.

В работе 1271 изложена методология составления сценариев, предполагающая предварительное определение пространства параметров, характеризующих систему.

Состояние системы в момент времени t является точкой 5(0 в этом пространстве параметров. Определение возможных тенденций развития ситуации позволяет рассчитать вероятное направление эволюции положения системы в пространстве выявленных параметров 5(г) в различные моменты времени в будущем S(t+ 1), S(t + 2) и т.д.

Если управляющие воздействия отсутствуют, то предполагается, что система будет эволюционировать в наиболее вероятном направлении.

Управляющие воздействия эквивалентны воздействию сил, способных изменить направление траектории S(t).

Естественно, что управляющие воздействия должны рассматриваться с учетом ограничений, накладываемых как внешними, так и внутренними факторами.

Такая технология разработки сценариев предполагает рассмотрение положения системы в дискретные моменты времени t,t+ 1, t + 2.....

При этом принимается, что точка, соответствующая системе 5(0 в пространстве параметров, расположена в конусе, расширяющемся при удалении от исходного момента времени I.

В некоторый момент времени t + Т ожидается, что система будет расположена в сечении конуса, соответствующем моменту времени t + Т.

Управляющие воздействия приводят к смещению положения системы в пространстве параметров. В данном случае также целесообразно рассматривать лишь дискретные точки, особое внимание уделяя наиболее вероятным точкам. При таком анализе необходимо предвидеть возможность возникновения дополнительных внутренних напряжений между элементами системы, поскольку они также могут изменять положение системы в пространстве параметров.

Для оценки напряжений могут быть использованы соответствующие экономические или социальные индикаторы, а также пороговые значения индикаторов, при превышении которых положение системы может значительно измениться.

Управляющие воздействия в ряде случаев могут быть направлены на предотвращение превышения пороговых значений индикаторов, если цель состоит в сохранении стабильности.

В некоторых случаях можно целенаправленно стремиться к превышению пороговых значений индикаторов, если это соответствует поставленным перед системой задачам.

Одним из наиболее важных результатов использования этой разновидности метода сценариев, как впрочем и других его разновидностей, является лучшее понимание анализируемой ситуации и основных закономерностей и особенностей ее развития.

Заслуживает внимания разновидность метода сценариев, предложенная в . Авторы подчеркивают, что их метод разработки сценариев относится скорее к анализу возможного, а не вероятного будущего.

Действительно, полученное в процессе разработки прогноза более глубокое понимание ситуации предполагает в качестве следующего шага выработку системы воздействий, способную изменить рассмотренные сценарии развития ситуации. И вероятное будущее может оказаться скорректированным.

Разработанный авторами метод предусматривает отбор только переменных, имеющих непосредственное отношение к развитию анализируемой системы, будь то система контроля за окружающей средой или система управления технологическим процессом в действующем производстве и т.д.

Предусматривается отбор среди множества возможных сценариев, наиболее пригодных для последующего анализа, а также процедуры использования компьютеров для разработки неискаженных сценарных прогнозов.

Рассмотрим перечисленные процедуры более детально. Прежде чем приступить к разработке сценария, предполагается проанализировать ситуацию с определением основных действующих сил, взаимоотношений между главными действующими в ней факторами, выполнить необходимую детализацию и структуризацию ситуации.

Отбор переменных в этом методе осуществляется экспертами.

Анализируются с возможным использованием контент-анализа прогнозы развития ситуации и выделяются переменные, представляющие собой часть логических рассуждений экспертов, и их взаимосвязи. Ключевая задача состоит в получении набора существенных переменных, достаточно полно характеризующих развитие анализируемой ситуации.

Следующий этап - определение для каждой переменной соответствующей шкалы, в пределах которой она могла бы быть измерена. Поскольку в реальных ситуациях, наряду с количественными переменными, используются и качественные, предполагается разработка для каждой переменной вербально-числовой шкалы, содержащей как численные значения градаций, так и их содержательное описание.

Если переменные непрерывны, то целесообразно выделение характерных их значений, для использования при анализе ситуации. В некоторых случаях информация о переменных может представляться в виде некоторого тезауруса, в котором отражается основная информация как количественная, так и описательная, позволяющая достаточно полно представить переменную.

Неоправданное увеличение числа переменных затрудняет анализ ситуации, в то же время излишнее их обобщение (агрегирование) также затрудняет анализ.

Основная задача сценария - дать ключ к пониманию проблемы. При анализе конкретной ситуации переменные, ее характеризующие, принимают соответствующие значения - те или иные градации вербально-числовых шкал каждой из переменных.

Определяются все значения парных взаимодействий между переменными, которые оказывают взаимное влияние при развитии данной ситуации. Такое взаимодействие между переменными, как правило, представляется в матричном виде.

После разработки и представления сценария с помощью переменных и оценки их взаимодействия и внутренней согласованности возможен, с использованием вербально-числовых шкал, перс-ход к представлению сценария в виде содержательного описания. Такая форма нередко оказывается более удобной при подготовке отчета о проделанной работе.

Иногда целесообразно включение в состав сценария предыстории развития анализируемой ситуации.

Отличительная особенность излагаемого метода - многовариантность, т.е. рассмотрение нескольких альтернативных вариантов возможного развития ситуации с учетом базисных сценариев.

Группируя сценарии в классы, можно определить рациональную стратегию воздействия па ситуацию.

Как правило, данные о нескольких вероятных сценариях развития ситуации более информативны, чем один единственный сценарий, и способствуют принятию более эффективных решений.

Еще одна особенность этого метода состоит в том, что становится возможной оценка значения взаимодействия переменных лишь на границах области допустимых значений, а не по всей области, как это предполагается в методе, использующем матрицы взаимовлияний.

Использование специальных программ для ЭВМ, а также датчиков случайных чисел с последующим отсечением невозможных ситуаций для генерирования альтернативных вариантов сценариев, расширяет горизонт анализа возможных в будущем ситуаций.

Разработанный широкий спектр возможных альтернативных вариантов развития ситуации позволяет более полно определить критические ситуации для принятия решений, а также определить возможные последствия предлагаемых альтернативных вариантов решений с целью их сопоставления и выбора наиболее эффективного.