В современном менеджменте различают 4 группы эталонных стратегий развития бизнеса, основой выделения которых являются изменения одного или сразу нескольких ключевых факторов функционирования компании, а именно: продукта, рынка, отрасли, положении фирмы в отрасли и технологии. Каждая из этих составляющих может либо оставаться в текущем состоянии, либо переходить в новое, определяя особенности пути развития организации.
Первой группой базисных стратегий являются стратегии концентрированного роста. Данные стратегии рассматривают развитие бизнеса в рамках модели «товар-рынок», не затрагивая другие выделенные категории. Автором данной теории является уже неоднократно упомянутый в данной работе - один из основоположников стратегического менеджмента - Игорь Ансофф, который разработал матрицу, позволяющую определить стратегию позиционирования товара на рынке :
Таблица 1. Матрица Ансоффа
|
Существующий товар |
Новый товар |
|
|
Существующий рынок |
Проникновение на рынок |
Развитие товара |
|
Новый рынок |
Развитие рынка |
Диверсификация |
Данный инструмент позволяет определить оптимальную стратегию выхода на рынок, основываясь на двух факторах: степени насыщенности рынка, а также возможности компании перманентно усовершенствовать производственный процесс. Ансофф выделяет 4 альтернативные маркетинговые стратегии, однако диверсификация подразумевает воздействие не только на рынок или продукт, но и выход в новые отрасли, поэтому будет рассмотрена несколько позже. Таким образом, остается 3 возможных стратегии концентрации:
§ Стратегия усиления позиции на рынке.
Чаще всего главной целью такой стратегии является элементарное увеличение объема продаж. Данная стратегия обладает наименьшей степенью риска, однако рамки целесообразности ее применимости достаточно узки. В первую очередь, для успеха в реализации данной стратегии необходим активно и быстро развивающийся рынок, иначе вложения компании в существующие продукты могут не окупиться. Кроме того, важна репутация компании, так как в условиях невозможности повлиять на характеристики продукта и рыночного сегмента, ключевую роль начинает играть маркетинговая политика. Наконец, подобная стратегия перспективна только на слабо конкурентных рынках, поскольку в условиях жесткой конкуренции, ее использование будет лишь предпосылкой для ценовой войны.
§ Стратегия развития товара.
Продвижение новой продукции осуществляется на ранее освоенных рынках. В рамках данного подхода возможно не только появление принципиально инновационных продуктов, но и усовершенствование старых (повышение качества, улучшение дизайна, расширение функциональности и т.д.). Стратегия развития товара применима в тех случаях, когда компания комфортно себя чувствует в технологическом плане, а рынок имеет высокий потенциал развития - иначе затраты на продукт могут оказаться неоправданными. Наиболее актуальным использование данной концепции будет в случаях, когда фирме необходимо вернуть интерес потребителей к своей продукции, либо произвести некоторое репозиционирование, сделав акцент на изменившихся свойствах старого продукта или внедряемых на рынок уникальных новинках.
§ Стратегия развития рынка.
Поиск новых рынков для сбыта текущей продукции. Расширение границ рынка может проходить в двух направлениях - поиске новых географических сегментов или нахождении продуктам новых отраслей применения, то есть разработке целевого сегмента. Так, например, компания, занимающаяся организацией питания для университетов в Москве может не только открыть свои филиалы в других городах России, но и начать сотрудничество со школами или детскими садами. Важно отметить, что для успешной реализации подобной стратегии, фирма должна обладать определенным запасом прочности, выражающемся в дополнительном физическом капитале, а также опыте, полученном в ходе работы на уже покоренных рынках. При этом также важно, чтобы сами рынки не имели высоких барьеров входа, и на них существовали группы потребителей с неудовлетворенным спросом.
Следующим типом эталонных стратегий являются стратегии интегрированного роста. Данные стратегии ориентированы на структурное расширение компании и могут быть разделены на 2 вида:
§ Вертикальная интеграция.
Предполагает объединение фирмы с предыдущим (вертикальная интеграция назад), либо последующим (вертикальная интеграция вперед) звеном в цепочке создания стоимости продукта. Вертикальная интеграция способствует уменьшению зависимости компании от поставщиков или дистрибьюторов/сбытовых компаний в зависимости от направления интеграции, а также ускорению общего производственного цикла, поскольку компания опирается только на собственные источники поставок и каналы распределения. В то же время, со временем опора исключительно на свои силы может стать более затратной, нежели использование внешних фирм, таким образом, это будет уже не преимуществом, а существенным негативным фактором, тормозящим развитие компании, понижая ее возможности к гибкости и подстройки к постоянно меняющимся потребительским требованиям .
§ Горизонтальная интеграция.
Данная стратегия предполагает слияние или поглощение непосредственных конкурентов, то есть фирм, работающих в той же отрасли и производящих аналогичную продукцию. Основной целью горизонтальной интеграции обычно является существенное усиление позиций на рынке, основанное на эффекте масштаба, получаемого за счет объединения структур, а также уменьшении уровня конкурентной борьбы, достигаемого за счет ликвидации одного из оппонентов. При том, что стратегия горизонтальной интеграции способна существенно повысить эффективность большинства организационных процессов, ее использование достаточно рискованно, ведь при неблагоприятных условиях развития рынка, компания понесет двойной убыток, который в совокупности с транзакционными затратами от сделки объединения, может существенно ударить по фирме. Таким образом, любая перспектива горизонтальной интеграции должна быть тщательно проанализирована как с точки зрения ресурсных возможностей компании, так и с точки зрения привлекательности рынка.
Рассматривая стратегии интеграции, нельзя не упомянуть становящуюся популярную в некоторых отраслях тенденцию к созданию полностью интегрированных компаний, то есть организаций, осуществляющих полный производственный, дистрибутивный и сбытовой циклы. Иллюстрацией полностью интегрированной компании может служить такой нефтяной гигант, как «Лукойл», который осуществляет контроль за добычей нефти, ее переработкой, а также продажей в качестве бензина.
Третья группа основных стратегий развития бизнеса включает в себя стратегии диверсификации - они применяются в тех случаях, когда компания ищет принципиально новые пути расширения своей деятельности, предлагая новые продукты на новых рынках. Таким образом, диверсификация может затронуть все 5 элементов функционирования компании, и в зависимости от того, на чем сделан акцент при выработке концепции изменений выделяют следующие варианты ее осуществления:
§ Центрированная диверсификация.
Подразумевает использование существующих производственных мощностей для создания нового продукта; другими словами, стратегия центрированной диверсификации - это стратегия, связанная с расширением товарного ассортимента компании в рамках увеличения количества товарных групп, реализуемых фирмой.
§ Горизонтальная диверсификация.
Данная стратегия предполагает создание товаров или услуг, напрямую несвязанных с имеющимися продуктами, однако способных заинтересовать текущих клиентов компании. Таким образом, фирма во многом опирается на тот же потребительский сегмент, в некоторых случаях использует часть существующей инфраструктуры и технологии, однако производит что-то новое и непохожее на то, что предлагала раньше. Используя подобную технологию, фирма может существенно сэкономить на раскрутке торговой марки, поскольку ее целевая аудитория уже имеет определенное сформировавшееся представление о продукции компании.
§ Конгломеративная диверсификация.
Подразумевает выход компании на ранее неосвоенные рынки с продуктом, принципиально отличающимся от тех, что компания реализовывала ранее. Данная стратегия является самой рискованной и сложной для осуществления, поскольку фирме необходимы инвестиции как для создания абсолютно новой производственной цепочки, так и для позиционирования себя на новом рынке. Таким образом, для осуществления подобной стратегии, компания должна обладать существенной финансовой устойчивостью, а также глубокими знаниями особенностей рынка, на который она планирует выходить. С другой стороны, конгломеративная диверсификация практически нейтрализует предпринимательский риск для фирмы, ведь даже при полнейшем упадке отрасли, в которой сосредоточен основной бизнес компании, она сможет остаться на плаву, перераспределив ресурсы в пользу нового направления развития.
Все 3 рассмотренные выше группы стратегий подразумевают воздействие на разные аспекты деятельности компании, однако в то же время каждая из них направлена на расширение спектра деятельности фирмы. Зачастую же, фирме требуется несколько перегруппировать свои силы и возможно даже в какой-то степени отказаться от развития тех или иных бизнес-единиц, поэтому выделяют еще одну группу эталонных стратегий - стратегии сокращения.
§ Стратегия «сбора урожая».
Данная стратегия применима в случаях отсутствия перспектив роста рынка, на котором обращается продукт компании, либо тогда, когда фирма больше не в состоянии поддерживать высокий уровень конкуренции на рынке. Ее суть заключается в том, что компания концентрирует свои усилия на получение максимальной прибыли в краткосрочном периоде, практически прекращая финансирование развития продукта. Чаще всего, для этого используются различные маркетинговые акции по стимулированию сбыта, либо простое сильное снижение цен. Зачастую, данные действия позволяют компании не столько выгодно распродать товар, сколько нанести определенный удар по конкурентам, вынужденным реагировать на изменяющуюся ситуацию.
§ Отсечение лишнего.
Данная стратегия предполагает закрытие или продажу какого-либо неприбыльного структурного подразделения предприятия. Это может быть региональный филиал, завод, центр научных разработок или любой другой объект, непосредственно связанный с созданием продукта фирмы.
§ Уменьшение расходов.
Принципиальное различие данной стратегии в сравнении с предыдущей является то, что фирма стремится сохранить свою целостность, однако ищет пути избавления от затрат на том или ином звене в цепочке создания стоимости продукта. В рамках реализации стратегии уменьшения расходов, компания может понизить объем производства или закупок, сократить часть персонала, пересмотреть управленческие затраты и т. д., однако при этом элементы системы фирмы качественным образом не изменяются.
§ Ликвидация.
Данная стратегия подразумевает полный крах компании, приводящий либо к ее продаже, либо к полному банкротству и уходу с рынка. Безусловно, стратегия ликвидация - крайняя из возможных мер сокращения, однако в условиях современной рыночной экономики, отличающейся достаточной степенью нестабильностью, такой исход становится неизбежен для многих компаний.
Любой бизнесмен хочет видеть свой бизнес растущим и прибыльным. Поэтому, в своей деятельности руководитель компании или предприятия (в среднем бизнесе, как правило, первом лицом компании является собственник) становится перед выбором направления дальнейшего развития компании, и даже в том случае, когда существующий бизнес развивается вполне успешно.
Но, как выбрать новое бизнес направление, где наиболее эффективно можно использовать накопленные знания и опыт, а также существующие компетенции и активы компании?
Уйти в совершенно новый бизнес подчас бывает слишком рискованно, поэтому одним из наиболее эффективных путей расширения бизнеса является поиск и освоение смежных сегментов рынка, на котором бизнес компании уже успешно функционирует. Но, сразу же возникает закономерный вопрос: а как определить или найти нишу, которая будет интересна для развития бизнеса? Вдруг «увиденная» ниша окажется слишком узкой, а бизнес не прибыльным? Или же может оказаться, что существующих компетенций и специалистов в компании не достаточно для эффективного функционирования бизнеса на данном рыночном сегменте? Или же для освоения ниши необходимо расширить производство и закупить новое оборудование? В общем, вопросов встает достаточно много.
Но, прежде всего, мне бы хотелось определиться с некоторыми терминами, которые, довольно по-разному понимаются экспертами и консультантами с одной стороны, и предпринимателями и управленцами с другой. В этой связи подчас возникают такие ситуации, когда консультант, предлагая свои услуги подразумевает одно, а заказчик ожидает от его работы совершенно другое. С тем, чтобы избежать разночтений в статье, я хочу обозначить читателем, те различия, которые существуют между понятием рынок, рыночный сегмент, и рыночная ниша.
Итак, рынок - это совокупность существующих и потенциальных покупателей определенного товара; рыночный сегмент - это группа потребителей, характеризующаяся однотипной реакцией на предлагаемые продукты и на набор маркетинговых стимулов; ниша рынка (от латинского "nidus" - гнездо) - представляет собой ограниченные по масштабам вид бизнеса или сферу хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей.
Как видно из приведенных выше определений, рынок, сегмент рынка и ниша рынка хоть и отличаются, но все же в их основе лежит единое, а именно поиск и выбор определенной группы потребителей (целевой аудитории), которые будут максимально привлекательны для бизнеса компании. Иными словами, можно сказать, что с помощью продуктов и услуг выбранную группу потребителей компания сможет удовлетворить лучше конкурентов.
Прежде чем мы непосредственно перейдем к рассмотрению методов поиска рыночных ниш для развития бизнеса, мне бы хотелось отметить, что существует 4 различных стратегических варианта развития бизнеса (согласно матрице И. Ансоффа). Идея матрицы заключается в том, что должна существовать взаимосвязь между существующими и будущими продуктами компании и рынками, на которых она работает. Любая отрасль предполагает очень широкий выбор продуктов, которые можно производить и рынков, на которых можно работать, поэтому компания имеет большой выбор направлений роста. Компании необходимо определить свое текущее положение в отрасли и выбрать направление своего роста, которое обеспечивало бы в будущем наиболее конкурентоспособную позицию для нее.
Таким образом, стратегия компании должна определяться тремя главными факторами:
- Существующее положение, как совокупность продуктов и рынков, на которых работает компания сейчас;
- Вектор роста, который задает направление развития компании на основе ее существующего положения;
- Конкурентное преимущество - ключевые особенности существующих и будущих продуктов и рынков, которые могут обеспечить компании сильную конкурентную позицию.
Маркетинговая стратегия компании определяется через взаимное изменение (развитие) продуктов компании и рынков, для удовлетворения потребностей которых они создаются. Инструментом выбора этой стратегии является матрица Ансоффа. Матрица Ансоффа представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: горизонтальная ось матрицы - продукты компании, которые подразделяются на существующие и новые; вертикальная ось матрицы - рынки компании, которые так же подразделяются на существующие и новые.
На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:
1. Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт - существующий рынок). Дальнейшее проникновения на рынок - это наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, их главная цель - увеличить продажи и прибыль. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов, за счет чего можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов.
Возможными источниками роста могут быть:
- увеличение частоты использования продукта (в т.ч. за счет программ лояльности);
- увеличение количества использования продукта (в том числе за счет привлечения новых потребителей);
- открытие новых сфер применения продукта.
- географического расширения рынка;
- использования новых каналов дистрибуции;
- поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы.
3. Стратегия развития продукта (новый продукт - существующий рынок). Третьим возможным путем роста является предложение на существующем рынке продуктов, имеющих характеристики, обновленные таким образом, чтобы улучшить их соответствие рынку. Этот путь наиболее предпочтителен для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития.
Возможности для роста основываются на:
- добавлении новых свойств в продукты или услуги, в т.ч. репозиционирование продуктов;
- расширении продуктовой линейки за счет введения новых ассортиментных позиций;
- разработке нового поколения продуктов.
4. Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок). Последняя из возможных стратегий является наиболее рискованной для компаний, т.к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее. Ее выбор оправдан в случаях, когда:
- компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий;
- новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих;
- развитие нового направления не требует серьезных инвестиций.
В рамках данной статьи мне бы хотелось более подробно остановиться на 2-ом стратегическом варианте, а именно: стратегии расширения рынка, т.к. в основе данной стратегии лежит как раз поиск возможных ниш с целью расширения присутствия компании на рынке, на котором она уже работает.
При этом основной акцент в дальнейшем, мне хотелось бы сделать, на третьем из перечисленных инструментов реализации стратегии расширения рынка, а именно: на поиске новых групп потребителей продукта, который производится и реализуется компанией.
Первые 2 инструмента являются довольно очевидными, и, я сама не раз сталкивалась на практике общаясь с владельцами бизнеса, что первое что они делают, освоив один регион - выбирают и осваивают другие регионы. Конечно, вопрос выбора региона присутствия должен решаться индивидуально в зависимости от целей, задач, ресурсов, возможностей компании, а также привлекательности и особенностей нового региона. Универсальных решений здесь не существует, хотя, конечно же, если компания работает на массовом рынке, то эффективнее сначала выйти в регионы с большим населением, с тем чтобы обеспечить себе большее количество потенциальных покупателей и потребителей.
Если же компания предлагает специфический продукт, или продукт предназначенный для специфической группы целевых потребителей, то выбор региона присутствия будет напрямую зависеть от наличия и количества в нем тех потребителей, которым продукт компании будет интересен. В любом случае, хочется отметить, что к выбору регионов необходимо подходить взвешенно и на базе достаточного количества информации.
Второй инструмент реализации стратегии расширения рынка - использование новых каналов сбыта и дистрибуции также довольно часто применяется в компаниях. Особое значение расширение дистрибуции принимает для компаний работающих на рынках В2С. Это и понятно, чем больше дистрибуторов, чем в большем количестве торговых точек будет представлен продукт и тем большее количество покупателей сможет его приобрести. Хотя это и не всегда так. Так, например, я сталкивалась с ситуациями, когда в одном регионе у компании-производителя было несколько дистрибуторов, которые конкурировали между собой. И такая конкуренция сказывалась плачевно, в первую очередь, на представленности продукции производителя в торговых точках региона. В таких ситуациях можно порекомендовать создавать, например своё представительство в данном регионе, сотрудники которого должны тщательно отслеживать деятельность дистрибуторов, а то и сами заниматься поставкой товара в конечные точки продаж.
Однако и здесь не возможно дать универсальных рецептов - ведь каждая компания уникальна и что работает в одной компании, то часто не работает в другой. И здесь, мне как консультанту-практику неоценимую помощь оказывает накопленный опыт работы на разных рынках, причем как на В2С, так и В2В, так и с компаниями разного уровня и амбиций.
Теперь, давайте непосредственно перейдем к рассмотрению 3-его инструмента реализации стратегии расширения рынка: поиск новых групп потребителей или новых рыночных ниш. Процесс определения ниши рынка часто напоминает поиск свободного пространства, рыночного вакуума, который надо поскорее заполнить. В сущности, ниши рынка - это совмещение назревших и вполне осознанных потребностей с не вполне осознанными, нетрадиционными формами, способами и методами их удовлетворения. Задачей маркетинга как раз и является определение места и способа решения имеющихся у потребителей проблем. Сегодня в любой экономике ниши возникают даже в традиционных отраслях, на давным-давно поделенных рынках.
Здесь в качестве примера можно привести соковый бренд «BotaniQ », который вывел на рынок в 2006 году производитель «Аква Вижион».
«Предыстория: AquaVision - завод по производству напитков и соков. Инвестиционный проект, реализованный в 2004-2007гг, который эксперты называют в числе десяти самых масштабных в России. Ассортиментный ряд продукции завода представлен питьевым фруктовым пюре, стопроцентными соками, газированными и негазированными сокосодержащими напитками и водой, упакованными в прозрачную ПЭТ-бутылку.
Цель проекта AquaVision - увеличить долю здорового питания в рационе граждан России.
Решение: «Сделано в природе» - основная концепция бренда botaniQ, которая хорошо отражает производство натуральных и здоровых продуктов.
botaniQ - зонтичный бренд. Игра слова: значение «ботаничности», как природности и натуральности, и, одновременно, экспертности (на сленге «ботаник» - это человек в очках, умный и безобидный). Типично русское толкование слова «ботаник» не оставляет потребителей равнодушными.
botaniQ Original! - линейка питьевого фруктового пюре, визитная
карточка компании, олицетворяющая материнский бренд и его природность.
botaniQ 1QQ - соковый суббренд botaniQ. По-русски название бренда звучит как «ботаник сто». Стилизованные буквы Q поддерживают зонтичный бренд botaniQ, еще раз напоминая потребителю об одном из основных свойств продукта - качестве (Quality). А игра 1QQ в логотипе говорит об «умном выборе умных потребителей» - тех, кто понимает, что настоящий сок может быть только стопроцентным, но за него не обязательно платить дорого, переплачивая за бренд. Дизайн сделан в стиле странички из энциклопедии, в которую завернуты фрукты. Этим подчеркивается экспертность компании, знающей о соках и фруктах практически все.
Результат: По результатам и оценкам специалистов AquaVision в мае-июне 2007 года (на второй и третий месяц продаж) компания достигла более 1.75% доли сокового рынка в России. В июле 2007 года завод AquaVision был куплен компанией Соса-Соlа».
Далее, рассмотрим какие шаги компании стоит предпринять, и, какие этапы работ осуществить в процессе поиска нового сегмента потребителей. Итак, на первом этапе необходимо четко определиться с целями и задачами поиска рыночной ниши, а именно ответить на вопрос: «Зачем нам нужен новый сегмент потребителей?». Вроде бы ответ очевиден: «Для получения дополнительной прибыли от реализации продукции новым потребителям». Но, для получения дополнительной прибыли есть еще как минимум 3 других стратегических варианта (согласно матрице Ансоффа, рис №1) и еще 2 дополнительных инструмента: выход в новые регионы и расширение каналов дистрибуции. Таким образом, выход на новые сегменты потребителей является одним из многих вариантов получения дополнительной прибыли. Так что такой ответ не подходит.
Часто ответ на данный такой «простой» вопрос я получаю только после проведения глубинных личных интервью с собственниками бизнеса. В рамках обсуждения документа «Управленческое резюме» по итогам внутреннего маркетингового аудита у нас и определяются цели и задачи будущего проекта.
Без четкой проработанной постановки целей не возможно двигаться дальше, т.к. не понятно, а куда собственно мы хотим попасть. Также в рамках первого этапа работ мы определяемся и с текущей ситуацией внутри компании, её сильными и слабыми сторонами. Далее происходит внешний маркетинговый аудит рынка. И здесь вам не обойтись как минимум без кабинетного исследования рынка (анализ имеющейся информации, а также сбор и анализ данных из открытых источников: специализированная пресса, интернет и др.) и анализа поведения потребителей (качественное исследование потребительских предпочтений). Если в рамках кабинетного исследования удается «добыть» много информации о рынке, на котором компания работает, то тогда можно обойтись без количественного исследования (которое в идеале также необходимо). Однако, хочется заметить, что в последние годы мы все чаще обходимся данными предоставленными компаниями и данными из вторичных источников, что позволяет значительно экономить бюджет Заказчика.
На этом месте многие читатели подумают: ну вот опять нас агитируют за «советскую власть» и рассказывают о важности так называемого «правильного» подхода и необходимости проведения исследований, а ведь на них нужно много денег, которых у нас на такое «баловство» просто-напросто нет. Мы и сами все знаем о рынке, мы ведь на нем работаем, и, причем успешно, раз продажи все время растут… Но, в какой-то момент темпы роста продаж начинают замедляться, а потом и вовсе перестают расти, рынок то не резиновый, да и конкуренты не дремлют. И если компания не проводит регулярного мониторинга рынка и не занимается исследованием поведения и предпочтений своей целевой аудитории, то она не минуемо начинает терять как продажи, так и прибыль. Происходит так называемый переход «качества в количество» (термин, который я как-то раз использовала при переговорах с Клиентом, и который потом «прижился» в нашем обиходе). И с такой ситуацией в компаниях мне пришлось столкнуться на последних нескольких проектах. По понятным причинам я не буду называть ни рынки, ни компании, с которыми работала, да и работаю по сей день.
Конечно же, заметив отрицательную динамику компании начинают предпринимать определенные, кстати, не всегда адекватные решения. В первую очередь, они начинают не обоснованно снижать цены на свою продукцию, что, еще хуже сказывается на продажах и прибыли. Ведь при достижении определенной минимальной ценовой планки, покупатель начинает сомневаться в качестве продукта и отказывается от его покупки. Получается порочный «замкнутый круг». Но, конечно же, безвыходных ситуаций не существует, но для того, чтобы разработать план мероприятий, способных нивелировать сложившуюся ситуацию надо тщательно подойти к их разработке и анализу причин, по которым компания начала терять рынок. А анализировать ситуацию лучше тогда, когда темпы роста продаж замедляются, а не когда компания уже имеет четкий тренд снижения объема продаж.
Итак, завершая тему исследований рынка и потребителей, хочу еще раз отметить, что роль комплексных маркетинговых исследований заключается в определении возможных направлений развития бизнеса и выборе и разработке наиболее эффективной и конкурентоспособной стратегии.
Итак, после проведения анализа (особенно в ситуациях с отрицательной динамикой, где тщательная аналитика является залогом выживания компании) уже можно предпринимать различные действия, например, можно ре-позиционировать продукт, показав его с другой важной для потребителя стороны или сделать акцент на дополнительной ценности продукта. Таким образом, мы сможем фактически расширить рынок присутствия нашего продукта, ведь мы должны найти в нашем продукте и предложить рынку такую дополнительную ценность, которая будет востребована большим количеством потребителей, чем до ре-позиционирования.
Возможен и другой вариант действий - разработать для каждого выявленного сегмента потребителей специализированное ассортиментно-ценовое предложение, например за счет создания суб-брендов. Однако здесь надо быть очень аккуратными и подходить к разработке довольно скурпулезно и уж точно с привлечением специалистов высокой квалификации. Ведь подчас ошибки маркетологов дорого обходятся компаниям.
Кстати, пока я писала данную статью, я вспомнила один интересный пример из международной практики. Вот он: «В одном из своих постов Дрейтон Берд рассказал интересную историю. Когда он был в Таиланде с лекцией в тамошней Ассоциации Менеджеров, на заключительном ужине он сидел рядом с боссом Юнилевера в Тайланде. И тот ему поведал, что в свое время P&G хотели выйти на японский рынок со своими подгузниками. Попытка провалилась...
И причина была не в плохой рекламе или дистрибьюции. Провал был обусловлен тем, что маркетологи компании не потрудились выяснить одну простую вещь. Оказалось, (это же так очевидно!), что попки японских младенцев гораздо меньше, чем их американских сверстников.
Компания инвестировала 2 миллиарда долларов и понесла серьезный убыток». Кстати, маркетологи довольно часто не обращают внимание на очевидные и простые на их взгляд решения. А ведь подчас именно «простое» решение является самым действенным!
Еще одним вариантом расширения рынка и выхода на новые сегменты потребителей является создание отдельных продуктовых брендов для каждой из потребительских групп. Такой вариант развития используют все игроки сокового и молочного рынков. Оно и понятно – ведь данные рынка потребительски брендированы. И здесь не подойдет создание суб-брендов, т.к. потребители четко дифференцированы в зависимости от цены сокового бренда.
Еще одним практическим аспектом является создание эмоциональной вовлеченности в процесс покупки и потребления продукции. Ведь эмоции (согласно исследованиям, посвященным мозговой активности человека) приводят наш мозг в действие в 3 000 раз быстрее, нежели рациональная аргументация! А мозг, как известно «отдает приказы» и человек совершает то или иное действие, в том числе и покупку.
Так, работая с одним из производителей декоративной косметики, и в рамках проведения качественного исследования потребительниц, мы выяснили, что женщина покупая декоративную косметику, покупают не только помаду или лак для ногтей или тушь для ресниц, а в первую очередь, определенную эмоцию, которую она хочет испытать. Кстати, данный инсайт (скрытая правда) явился для нас и компании-Клиента очень позитивным, т.к. позиционировать торговую марку на рынках с высокой эмоциональной вовлеченностью, не только в процесс потребления, но и покупки легче. Ведь выразить даже одну и ту же эмоцию можно многими как визуальными, так и словесными способами, создавая в сознании потребительниц тот образ, который будет близок именно им. К сожалению, какую дополнительную эмоциональную ценность покупают женщины вместе с декоративной косметикой я озвучить не могу, т.к. проект находится в стадии реализации. Как только новый визуальный образ и новая упаковка как отражение нового позиционирования появятся на ранке я смогу в деталях рассказать про данный проект.
В заключении, мне бы хотелось предостеречь компании, которые решили осваивать новую группу потребителей из более высокого ценового сегмента, предпочитающих и более дорогие бренды. Если компания выпускает продукты масс-маркета, а хочет выйти в сегмент ап-маркет, то ей стоит взвесить все существующие в компании ресурсы. Причем не только производственные, но и человеческие. У меня в практике было несколько случаев, когда компании из массового сегмента, очень быстро завоевывали успех в экономичном сегменте (естественно под другой торговой маркой!), а вот в более дорогом сегменте их ждал полный провал. Анализируя данные ситуации, я пришла к выводу, что для работы в более высоком ценовом сегменте компаниям «набившим руку» в более дешевом, просто-напросто не хватает маркетинговых, коммерческих и управленческих компетенций. Говоря другими словами, не умеет существующий персонал работать с более дорогими сегментами, не понимает, что там работают инструменты брендинга, не знает как подходить к построению бренда, как им управлять и т.п. А вот в экономичном сегменте им все ясно - ведь здесь ключевым фактором принятия решения является, если не цена, то соотношение цена/качество, и если ваши производственные мощности позволяют производить более качественный, чем у конкурентов продукт, по более низкой цене, то успех гарантирован.
Внимание!
Компания «VVS» оказывает исключительно аналитические услуги и не консультирует по теоретическим вопросам основ маркетинга (расчету емкости, методов ценообразования и др.)
Данная статья носит ислючительно информационный характер!
С полным перечнем наших услуг Вы можете ознакомиться .
Вконтакте
Одноклассники
Современные экономические условия выводят на первое место в бизнесе необходимость отыскать возможности для сохранения и повышения его рентабельности. Оптимизируя бизнес-процессы, протекающие в компании, можно добиться увеличения прибыли или сокращения расходов. Каждый шаг по совершенствованию главных процессов приближает вашу фирму к стабильному и экономически безопасному положению. Как стать лидером рынка, принимая обдуманные и взвешенные решения, расскажем в этой статье.
Чтобы стать лидером рынка, увеличьте целевую аудиторию
Почему одни бренды являются гигантами, а другие довольствуются скромными показателями? В чем главное отличие между ними? Как стать лидером рынка? Успешное развитие бизнеса невозможно без знания его собственником ответа на эти вопросы.
Ведущими факторами, влияющими на известность бренда, считаются два:
Первый – лояльность покупателей. Она измеряется средним количеством покупок, приходящихся на одного потребителя. Если Маша покупает за месяц 20 банок Кока-колы, а Коля – только 5, то Маша – более лояльный клиент.
Второй фактор – охват рынка. Для его измерения подсчитывают число покупателей, отдающих предпочтение этому бренду. К примеру, Coca-Cola ежегодно увеличивает количество уникальных потребителей своей продукции на 100 человек, а Pepsi – только на 40, следовательно, рынок Coca-Cola значительно больше.
Для формирования размера бренда значимы оба этих фактора, но при этом одному отводится более серьезная роль.
Преобладающее число маркетологов уверено, что основу успешного бизнеса составляет лояльность покупателей. Добейтесь увеличения числа преданных клиентов, и ваша компания сможет стать такой же успешной, как Nike.
Иными словами, Apple и Nike достигли вершин бизнеса не потому, что обладали армией преданных покупателей. Чтобы стать лидером рынка, этого недостаточно. Хотя лояльные клиенты и являются неотъемлемой частью успеха известных компаний, лидером бренд делает именно охват широкой аудитории.
Рынок сбыта влиятельных брендов обычно значительно больше, чем мелких. В 2005 году в США проводилось масштабное исследование, которое затронуло все марки шампуня, представленные на полках магазинов. Выяснилось, что Suave Naturals принадлежит 19 % рынка, а его конкуренту Finesse – только 2 %. Показатель лояльности этих марок равнялся 2 и 1,4 соответственно.
В маркетинге данное положение известно как закон двойной ответственности (double jeopardy law): маленькие бренды имеют меньшее число клиентов с низким уровнем лояльности. Это в итоге объясняет небольшой размер бизнеса.
На первую часть вопроса – о причинах различия в размере значимости брендов – мы ответили. Теперь разберемся, благодаря чему растет узнаваемость бренда. Что именно помогает компании стать лидером рынка?
На популярность торговой марки главным образом влияет увеличение принадлежащей ей доли рынка. Чтобы стать лидером, маленькому бренду необходимо решить непростую задачу – переманить покупателей у более крупного конкурента. При этом следует понимать, что невозможно заставить людей делать покупки чаще, чем это им необходимо, сохраняя 100%-ную лояльность. Такого показателя не имеет ни один бренд, но рост количества поклонников конкретной торговой марки позволяет увеличить продажи и укрепить ее положение на рынке.
Следовательно, для изменения охвата рынка можно применять два способа:
Рост количества покупателей.
Снижение уровня потери клиентов.
Какой из данных методов позволит достичь поставленной цели с наибольшей эффективностью?
Многие маркетологи убеждены, что для того, чтобы стать лидером рынка, все силы необходимо сосредоточить на сохранении имеющихся клиентов, однако более действенным все же следует считать привлечение максимально возможного числа новых потребителей.
Контролировать отток клиентов – невероятно сложная задача, поэтому делать ставку на такой метод, пытаясь стать лидером рынка, вряд ли эффективно. В 1980-е годы продавцы автомобилей в Великобритании и Франции констатировали отток покупателей, равный 47 %. У лидера рынка – компании Ford – он составлял 31 %, у компании Honda, которая была на тот момент самым мелким брендом в отрасли, – 53 %. На сегодняшний день Ford может гордиться самыми лояльными покупателями, однако разрыв между ним и самым маленьким брендом – всего 10 %.
Следовательно, по уровню оттока клиентов разница между крупными и мелкими брендами не слишком велика. Казалось бы, Honda сможет увеличить свою долю и приблизиться к лидеру, если добьется сокращения количества покинувших ее покупателей в два раза. Но на практике это выполнить невозможно. Самый оптимальный вариант стать лидером рынка – постоянно работать над привлечением новых покупателей.
Какие существуют стратегии лидерства
Лидером рынка признается компания, которая и для покупателей, и для ее конкурентов является доминирующей в конкретном сегменте. Для остальных участников рынка эта фирма служит ориентиром, они избирают в отношении ведущего игрока стратегию либо атаки, либо избегания. Лидер рынка может выбирать различные приемы, поскольку его позиция позволяет диктовать свои условия остальным участникам. Минусом положения лидера рынка является необходимость тратить силы и средства на сохранение преобладания и борьбу с конкурентами, стремящимися отвоевать часть клиентов.
Стратегии:
1. Расширение рынка . Рост спроса на товар – стратегия, которая способна принести хорошие результаты, поскольку в этом случае именно лидер рынка увеличит продажи в первую очередь.
В число стратегических приемов компании, желающей стать лидером рынка, входит привлечение новых клиентов, предложение необычных вариантов применения продукта и рост интенсивности его использования.
2. Защита своей доли рынка . Вместе с ростом продаж приобретает более важную роль защита принадлежащей компании доли рынка, поскольку появляются игроки, действия которых могут серьезно пошатнуть позиции лидера. Перед вами стоит задача свести к минимуму вероятность активных действий со стороны конкурентов.
Компания-лидер может защищаться различными способами: путем позиционной обороны (объектом защиты становятся существующие рынки, но не исключено нападение со стороны товаров-субститутов); фланговой обороны (включает создание товаров, способных ограничить приход товаров-субститутов или тех продуктов, которые будут занимать свободные ниши); упреждающих ударов (направлены против конкурентов с целью снизить их способность сконцентрироваться на тех направлениях, где лидер наиболее уязвим); отступления (компания покидает рынок, защита которого не представляется целесообразной).
3. Увеличение доли рынка . свидетельствуют, что почти во всех отраслях увеличение доли рынка приводит к значительному росту прибыльности его участников.
При этом компании, стремящиеся стать лидером, вынуждены преодолевать множество ограничений: антимонопольное правовое регулирование; наличие сегментов рынка, отличающихся низкой привлекательностью; маркетинговые расходы, которые превышают доходы от увеличения доли рынка. Оптимальным для большинства случаев можно считать рост размеров рынка и повышение объемов продаж при одновременном удержании постоянной доли.
Что необходимо довести до совершенства, чтобы стать лидером рынка
1. Ассортимент.
Вероятно, предлагаемая вами продукция представлена большим количеством наименований и не уступает по широте ассортимента и качеству основным конкурентам. Однако чтобы стать лидером рынка, этого мало. Чтобы выделиться из общей массы, необходимо добавить продукт, который бы выгодно отличался от подобных ему более длительным сроком службы, большим количеством функций или удобством использования. Лидер рынка должен предлагать уникальный товар, которого нет у других продавцов.
2. Промоматериалы.
Стать лидером рынка невозможно без разработки фирменного стиля и брендбука. Чтобы промоматериалы были максимально эффективны, следует учитывать при их создании определенные правила. Например, для рынка B2B серый цвет стал символом солидности и надежности, но к продающим его отнести никак нельзя. Добавив красный, можно получить хороший результат. Разработку фирменного стиля лучше всего доверить успешному рекламному агентству.
В брендбуке компании, стремящейся стать лидером рынка, необходимо подробно раскрыть концепцию бренда, описать целевую аудиторию, сформировать правила по использованию бренда в различных коммуникативных средствах. Их соблюдение обязательно не только для сотрудников, но и для партнеров по бизнесу. В брендбуке фиксируются требования к использованию различных элементов фирменного стиля вплоть до цветовых сочетаний, шрифта, вида букв, регламентируется внешний вид корпоративных сувениров, документов, канцтоваров.
Правильность использования фирменного стиля клиентами должна контролироваться управляющими продаж в регионах. Выявленные недостатки подлежат немедленному устранению. Это необходимо, чтобы стать лидером рынка в своем сегменте.
3. Каталог компании.
По каждой группе товаров рекомендуется выпустить рекламные буклеты с описанием их преимуществ и подробной технической информацией. POS-материалы призваны формировать культуру потребления, просвещать клиентов и партнеров, рассказывать им о тенденциях развития рынка. Распространение может осуществляться различными путями – вместе с продукцией, на выставках, конференциях и семинарах. Не стоит перегружать рекламные материалы техническими подробностями, их цель – заинтересовать потенциального покупателя, поэтому они должны быть доступными для понимания, эмоциональными и красочными.
Положите в основу рекламной кампании простое послание, призванное улучшить восприятие вашего бренда потребителями. Наиболее близок широкой аудитории образ счастливого человека, использующего продукцию, которую вы представляете.
5. Обучение.
Непосредственное общение с аудиторией – важный шаг на пути к тому, чтобы стать лидером рынка. До потребителя необходимо доносить информацию о достоинствах вашей продукции. Одним из эффективных методов являются однодневные семинары, проводимые в различных регионах страны. На роль лекторов можно приглашать экспертов или топ-менеджеров вашей фирмы. Не менее действенным может стать обучение менеджеров компаний, с которыми вы сотрудничаете, путем организации мастер-классов по актуальным вопросам на производстве или в шоу-руме фирмы-дистрибьютора. Исходя из задачи, которая стоит перед партнерами, для их проведения назначаются логисты, технические специалисты или маркетологи.
6. Участие в выставках.
Старайтесь не пропускать ни одной выставки, тематика которой позволяет представить вашу продукцию, будь то мероприятия локального, регионального или федерального уровня. Это способствует повышению узнаваемости бренда и позволит вам быстрее стать лидером рынка. Спустя некоторые время на местных выставках интересы вашей компании сможет представлять дистрибьютор. Оформление экспозиции должно привлекать внимание посетителей.
7. Работа с сайтом.
Содержанию и оформлению сайта необходимо уделять самое серьезное внимание. Главное требование к ресурсу – его актуальность и максимальное удобство для пользователей. Сайт должен предоставлять подробную информацию о каждом продукте, включая технические характеристики, чертежи, фотографии, стоимость. По сути, он должен заменять собой технический каталог продукции компании, которая стремится стать лидером рынка.
Преимуществом сайта будет возможность его адаптированного просмотра с мобильных устройств. Снабдите ваш интернет-ресурс удобными онлайн-сервисами, которые упростят взаимодействие клиентов с вашей компанией. Социальные сети сегодня – важнейший инструмент прямого общения с потребителями, позволяющий поддерживать диалог и быстро отвечать на волнующие их вопросы.
Все вышеупомянутые действия направлены на то, чтобы охватить максимально широкую аудиторию, привлечь новых лояльных клиентов и, в конечном итоге, стать лидером рынка в своем сегменте.
6 рекомендаций о том, как стать лидером рынка при выведении нового продукта
Как упоминалось ранее, чтобы стать лидером рынка, необходимо предложить продукт, которого нет у конкурентов. При его выведении придерживайтесь следующих рекомендаций:
1. Изучите рынок досконально.
Внедрению нового продукта должно предшествовать маркетинговое исследование, в результате которого необходимо получить ответы на следующие вопросы:
В каком товаре нуждается потребитель?
Кто продает похожий продукт, какова совокупная доля ваших будущих конкурентов?
В чем слабые стороны продукции, уже представленной на рынке?
Какими качествами должна обладать новинка, чтобы обойти конкурентов?
Существуют ли реальные препятствия для выхода на рынок?
Каковы перспективы его роста?
2. Формируйте конкурентные преимущества.
Чтобы продукт быстро вышел на рынок и успешно потеснил конкурентов, он должен обладать теми качествами, которых лишен товар, представленный в продаже на данный момент, и которых ожидает от него потребитель. Для их определения стоит провести масштабный опрос клиентов и проконсультироваться с опытными экспертами.
Хотя зачастую бывает достаточно тщательно проанализировать ту информацию, которая есть в свободном доступе, с точки зрения здравого смысла. Это поможет выявить уникальные черты продукта, запустив который, ваша компания получит шанс стать лидером рынка. В любом случае, задача, которую необходимо решить на данном этапе, – выявить направления развития, перспективные с точки зрения конкурентной борьбы. В зависимости от специфики деятельности они могут быть различны: состав продукта, его упаковка, широкая ассортиментная линейка и так далее.
3. Используйте современную технологию производства.
Технологические линии, отвечающие последним требованиям, позволяют оптимизировать производственный цикл. Это дает возможность предприятию стать более гибким, оперативно реагировать на колебания потребительского спроса, обеспечивать все торговые точки необходимым ассортиментом.
4. Налаживайте каналы сбыта.
Перед компанией, только выходящей на рынок со своим продуктом, стоит сложная задача – найти торговые точки, которые согласились бы осуществлять его реализацию, ведь аналогичный товар уже представлен на полках. Нередко создание собственной розничной сети становится оптимальным выходом. Размещать точки сбыта можно как в спальных районах, так и в центральной части города. Спустя некоторое время, когда потребитель по достоинству оценит качество предлагаемой вами продукции, не исключено, что торговые сети сами будут делать вам предложения о сотрудничестве.
5. Продвижение товара.
Чтобы стать лидером рынка, вы должны позаботиться о положительном общественном мнении в отношении своей продукции. В СМИ необходимо регулярно размещать материалы, содержащие мнения авторитетных экспертов, сотрудников надзорных органов, подтверждающие высокое качество и соответствие продукта всем требованиям. В глазах потребителей вам надлежит стать производителем, который гарантирует широкий ассортимент, удобную упаковку, постоянное наличие товара на прилавках.
6. Подбор персонала.
Грамотный подбор персонала – одно из важнейших условий, выполнение которого поможет стать лидером рынка. Существуют разные подходы к формированию команды. Есть руководители, которые убеждены, что сотрудники, не имеющие опыта работы в этой отрасли, быстрее осваивают новые технологии, поэтому отдают предпочтение именно им. Они считают, что главное – не навыки, которые работник приобретет довольно быстро, а его стремление к успеху и умение стать надежным членом команды.
Каждый работник должен понимать, насколько важен его труд для достижения конечного результата. Если вы поставите перед персоналом цель, как стать лидером рынка за один год, это будет мотивировать сотрудников на добросовестное выполнение своих обязанностей.
Что служит для работников самой лучшей мотивацией? Естественно, достойная зарплата. Если ваши сотрудники будут получать немного больше, чем специалисты аналогичных позиций в конкурирующих компаниях, их лучшие работники захотят перейти к вам. Помимо основной суммы необходимо предусмотреть стимулирующие выплаты по итогам работы. И самое главное – персонал должен чувствовать уважительное отношение со стороны руководства. Это не требует материальных затрат, но ценится очень высоко.
Еще несколько важных советов тем, кто стремится стать лидером рынка:
Резкий рост продаж – это не всегда хорошо для производителя, поскольку могут возникнуть перебои с поставками продукции, а также выявится недостаток финансов. К тому же стабильные объемы производства позволят сохранить качество на высоком уровне.
Если вы столкнулись с попыткой копировать вашу продукцию, используйте продавцов в своих торговых точках, чтобы сформировать к подделке негативное отношение. Поддерживайте неизменно высокое качество своих товаров, и ваша мечта стать лидером рынка осуществится довольно быстро.
Не стремитесь к снижению цен на продукцию. Более высокая стоимость, чем у конкурентов, позволит вам делать инвестиции в новейшие технологии, консультироваться у специалистов высокого уровня, проводить для персонала мастер-классы. Со временем вы сможете приобрести дополнительное оборудование и значительно расширить производство.
Если вы действительно задумались над тем, как стать лидером рынка, эти шаги приведут вас к цели.
Еще 3 фактора лидерства – функции развития
Теории лидерства, которые описаны в литературе, опираются на разнообразные модели и матрицы, которые не лишены недостатков. Основываясь на собственной практике, мы сформировали свой взгляд на то, как стать лидером рынка.
К ведущему положению компанию способны привести три функции – стратегическое управление, управление инновациями и маркетинг. Все они направлены наразвитие. Они позволяют выявить благоприятные возможности и определить потенциал прибыльности. Функции тесно связаны между собой, что нашло свое отражение в самых популярных понятиях менеджмента – «стратегический маркетинг», «инновационные стратегии», «маркетинговые инновации». Однако зачастую этим важнейшим понятиям уделяется очень мало внимания, да и делается это неграмотно и малоэффективно.
Чтобы представлять, как стать лидером рынка, необходимо правильно проводить анализ своего бизнеса.
Способов проанализировать бизнес существует немало, однако не всем можно доверять.
Например, профессор Роберт А. Хауэлл из США, который считается признанным авторитетом в вопросах бухгалтерского учета, считает, что так называемая «большая тройка» финансовых отчетов – о доходах (income statement), о движении денежных средств (statement of cash flow) и о балансе (balance sheet) – имеют такую же практическую пользу на сегодняшний день, как карта Лос-Анджелеса 1930-х годов.
Приходится согласиться, что если бы финансовый и бухгалтерский учет выполняли свою функцию на 100 %, не приходилось бы наблюдать так много инвестиционных и бизнес-проектов, которые терпят крах по причинам, которые выявляются тогда, когда уже ничего нельзя изменить.
Методы учета косвенных издержек, то есть тех, которые не относятся непосредственно к продукции или услугам, давно устарели и препятствуют достоверному анализу. Исследования, которые традиционно проводятся в целях изучения рынка, также не отличаются правдивостью и не дают представления о реальном положении дел, потому что основаны на вопросах, которые формулирует сам исследователь, тогда как требуется нестандартный подход.
Самые важные решения в бизнесе должны приниматься по результатам анализа рынка, продукции, потребителей, конкурентов, проведенного при помощи специальных методов. Иными словами, базой для дальнейшего развития является аналитический маркетинг. У большинства специалистов он ассоциируется исключительно с интернет-маркетингом, однако это понятие гораздо шире.
Не обладая аналитической информацией о бизнесе, вы неизбежно придете к тому, что стратегия сведется к обыкновенному планированию, маркетинг станет просто статьей расходов на рекламу, а инновации – всего лишь незначительными изменениями устаревшей технологии. Посмотрите на свою компанию со стороны и попробуйте ответить на простые вопросы: «Смогу ли я стать лидером рынка? Достаточно ли хорошо я знаю, как этого добиться?».
Даже элементарный анализ бизнеса позволяет увеличить объемы продаж на 30, а то и на 50 %, используя такие приемы, как рациональное перераспределение ресурсов, сокращение убыточных направлений деятельности и усиление более перспективных.
Методики, которые мы используем в работе, практически в каждом случае выявляют новые возможности, помогающие компаниям стать лидером рынка в своем сегменте. Иногда достаточно просто отказаться от производства определенных продуктов или оказания услуг, и шансы достичь лидерства резко возрастают, поскольку появляются свободные ресурсы для достижения цели.
Какие задачи необходимо решать компании, чтобы стать лидером рынка, опираясь на результаты маркетинговой аналитики?
В приоритете должна быть глобальная стратегия, то есть стремление заявить о себе на мировом рынке. Основная масса российских производителей ориентирована исключительно на внутренних потребителей и даже не включает в число своих стратегических задач выход на рынок других стран.
Между тем создать бизнес, который сможет противостоять любым экономическим потрясениям, можно только в том случае, если он будет иметь выход на мировой рынок. Ведь даже тот бизнес, который изначально рассчитан на внутреннее потребление (строительные услуги, салоны красоты, хлебопекарни), гораздо жизнеспособнее, если в своей деятельности опирается на общемировые стандарты качества. Поэтому чтобы стать лидером рынка, необходимо ориентироваться на требования, которые выдвигает глобальный рынок.
Не обладая потенциалом для выхода на мировой рынок, вы не имеете шансов завоевать и внутренний. Вас легко сможет победить и стать лидером рынка конкурент с более масштабным мышлением.
Для субъектов малого и среднего бизнеса, ориентированного на потребителей внутри страны или только своего региона, на первый план выходит внимание к структуре издержек, соотношению между прямыми и косвенными затратами на продукцию или услуги, а также к диверсификации.
Дистрибьюторским компаниям следует сосредоточиться на соответствии региональной стратегии, четком представлении того, какой ценовой диапазон для каждой продуктовой группы востребован рынком, и на динамике изменения потребительских сегментов.
Решение этих задач позволит не только стать лидером рынка в пределах региона или страны, но и даст толчок к развитию экспортного потенциала, снимет ранее существовавшие барьеры. Можно будет всерьез задуматься о поиске зарубежных партнеров и каналах сбыта в США и странах Европы.
Однако помимо воли для воплощения в жизнь новых возможностей потребуются эффективные технологии.
Кроме аналитических методик, которые позволяют выбрать наиболее перспективные рынки, товары и услуги, существуют другие технологии, которые не менее важны для компаний, собирающихся стать лидером рынка. Одна из них – планирование маркетинга и продаж. Зачастую российские фирмы вкладывают в это понятие совершенно не то значение, которое нужно. Явный симптом такого положения – отсутствие взаимосвязи между деятельностью отделов маркетинга и продаж. Менеджеры каждого из них считают, что именно они способствуют поступлению денег в кассу компании, в то время как другие занимаются непонятно чем.
В компании, которая поставила перед собой цель, как стать лидером рынка, работа этих важнейших отделов должна осуществляться в полном взаимодействии, которое воплощает связь маркетингового планирования и продаж. Причем эта зависимость должна поддаваться количественному измерению. В работах западных маркетологов этой теме уделяется большое внимание.
Когда к внедрению плана маркетинга и продаж подходят последовательно и точно, результат превосходит самые смелые ожидания. Зачастую средство маркетинга, которое раньше даже не рассматривалось в качестве возможного к применению, может стать причиной роста продаж на 30 % за 1–2 месяца, хотя стоит очень мало или вообще обходится компании бесплатно.
Например, сегодня каждая компания, независимо от того, работает она на рынке потребительском или B2B, попала под влияние царящей в интернет-маркетинге SEO-лихорадки.
Эффективность этого маркетингового инструмента действительно очень высока, и по отношению к малым и средним компаниям он еще долго будет сохранять свою актуальность. При этом следует понимать, что ни один инструмент не является универсальным, и при изменении экономических условий необходимо уметь найти новые пути продвижения, если компания хочет сохранять лидерские позиции.
SEO-оптимизация дает свои плоды при одновременном выполнении нескольких условий – грамотном распределении ресурсов между различными средствами коммуникации, успешной стратегии бизнес-единиц и компании в целом, оптимизации товарного портфеля.
Если рост есть, но он находится в прямой зависимости от бюджета, выделенного на контекстную рекламу, то шансы вашей компании стать лидером рынка лопнут, как мыльный пузырь, как только вы прекратите вливания в SEO. Для того чтобы по-настоящему контролировать значительную долю рынка, стоит прислушаться к нашим рекомендациям и пройти все шаги на пути к этой цели с самого начала.
Чтобы стать лидером рынка, организации требуется изучить большой объем информации о рынке, которой у предприятия часто нет. Поэтому стоит обратиться к профессионалам. Наша информационно-аналитическая компания «VVS» является одной из тех, что стояли у истоков бизнеса по обработке и адаптации рыночной статистики, собираемой федеральными ведомствами. Компания имеет 19-летний опыт в сфере предоставления статистики рынка товаров как информации для стратегических решений, выявляющей рыночный спрос. Основные клиентские категории: экспортеры, импортеры, производители, участники товарных рынков и бизнес услуг B2B.
коммерческий транспорт и спецтехника;
стекольная промышленность;
химическая и нефтехимическая промышленность;
строительные материалы;
медицинское оборудование;
пищевая промышленность;
производство кормов для животных;
электротехника и другие.
Качество в нашем деле – это, в первую очередь, точность и полнота информации. Когда вы принимаете решение на основе данных, которые, мягко говоря, неверны, сколько будут стоить ваши потери? Принимая важные стратегические решения, необходимо опираться только на достоверную статистическую информацию. Но как быть уверенным, что именно эта информация достоверна? Это можно проверить! И мы предоставим вам такую возможность.
Основными конкурентными преимуществами нашей компании являются:
1. Точность предоставления данных . Предварительная выборка внешнеторговых поставок, анализ которых производится в отчете, четко совпадает с темой запроса заказчика. Ничего лишнего и ничего упущенного. В результате на выходе мы получаем точные расчеты рыночных показателей и долей рынка участников.
Определение стратегии и виды стратегий. Стратегия концентрированного роста - стратегии, связанные с изменением продукта и/или рынка (стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта). Условия проведения стратегии (цели и средства).
Определение стратегии
Стратегия - это генеральный план действий организации, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.
Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством обозримое будущее состояние.
В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают:
Ø корпоративную стратегию - стратегию организации в целом;
Ø бизнес-стратегию - стратегию отдельного стратегического подразделения организации;
Ø функциональную стратегию - стратегию функциональной зоны хозяйствования.
Существует четыре основных типа стратегий:
1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, стратегия горизонтальной интеграции.
3. Стратегии диверсифицированного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации, стратегия конгломеративной диверсификации.
4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.
Перед каждым успешным бизнесом рано или поздно встает вопрос, какую стратегию развития следует применять для дальнейшего роста.
Стратегии концентрированного роста
Стратегии концентрированного роста - это стратегии, которые связаны с изменением продукта и/или рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Выделяют следующие типы стратегий концентрированного роста:
· стратегия усиления позиции на рынке;
· стратегия развития рынка;
· стратегия развития продукта.
Стратегия усиления позиций на рынке предполагает, что предприятие делает все, чтобы с конкретным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для ее реализации требуются большие маркетинговые усилия. Усиление позиций базируется на ряде принципов, которые могут быть представлены следующим образом:
Рост, как важнейшая задача;
Постоянный поиск более эффективных путей производства;
Стремление получить большую долю существующего рынка на использовании одного продукта;
Захват доли потребителей и рынка у конкурентов.
Преимущества стратегии концентрации:
Базируется на известных способностях и возможностях организации;
Может эффективно развивать имеющиеся навыки для создания конкурентных преимуществ;
Высокая чувствительность к потребностям рынка и возможность завоевать репутацию в этой области;
Невысокий риск;
Легко управляемый постепенный рост.
Недостатки:
Это в большей степени поступательная, чем революционная стратегия;
Существуют ограничения, в пределах которых на одном рынке может иметь место рост;
Подчиненность изменениям в предпочтениях потребителей и поворотам к спаду в экономике;
Усложняет задачу компании в вопросе отслеживания действий конкурентов;
Накладывает ответственность за удержание уровня нововведений в области собственных продуктов;
Требует значительных финансовых расходов на рекламу и стимулирование товара.
Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Эта стратегия включает движение компании в новые области рынка с использованием существующих продуктов или услуг. Она может принимать несколько форм. Фирма может модифицировать свой продукт в незначительной степени, чтобы сделать его более привлекательным для определенных рынков. В качестве альтернативы может иметь место экспансия через национальные границы за счет экспорта или же может проводиться географическая экспансия на национальной основе. Чтобы эффективно проводить развитие рынка, необходима его сегментация. Рассмотрим преимущества и недостатки стратегии развития рынка.
Преимущества:
Строится на существующих силах, навыках и возможностях;
Относительно низкий коммерческий риск;
Может дать значительный доход при относительно малых расходах;
Может обеспечить достаточный доход для разработки нового продукта.
Недостатки:
Область применения стратегии ограничена: она обычно подходит тогда, когда продукт находится на ранней стадии его жизненного цикла;
Требует значительного рыночного исследования;
Вероятно, будет трудно выявить необходимые сегменты рынка;
Организация может не иметь возможности удовлетворить потребности выявленного сегмента рынка вследствие недостатка мощностей или по другим причинам.
Стратегия развития продукта, предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном ею рынке. Этот вариант стратегии наиболее приемлем для существующих рынков, и он может включать новые виды продуктов, полученных в результате технических разработок или модификаций (улучшений).
Преимущества:
Позволяет улучшить конкурентное положение компании за счет привлечения новых покупателей;
Продлевает жизненный цикл продукта;
Позволит извлечь выгоду из профессиональных навыков в таких областях, как исследования и разработки;
Помогает компании отвечать новым потребностям на рынке или справляться с проблемами возможных заменителей;
Зачастую необходим для выживания организации;
Используется для усиления дифференциации продукции;
Разработка нового продукта играет важную роль в определении прибыльности на более поздних стадиях его жизненного цикла;
Необходим для продукции с коротким жизненным циклом, если нужно добиться постоянного роста.
Недостатки:
Стратегия с относительно высоким риском;
Существует высокая вероятность неудач нового продукта;
Требуются значительные вложения в исследования, разработки и рекламу.
Таким образом, стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. В практике фирма может одновременно реализовать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.
Стратегия
Стратегия – долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящие организацию к ее целям.
Начало работы над стратегией – это работа над образом желаемого будущего организации. Стратегия - это не предвидение или предсказание, а программа действий.
Стратегияпредставляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
стратегия усиления позиции на рынке - предприятие делает все, чтобы с конкретным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для ее реализации требуются большие маркетинговые усилия.
стратегия развития рынка - заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
стратегия развития продукта - предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном ею рынке.
Российский рынок фитнес услуг развивается в четырех ценовых сегментах:
- Премиум
- Средний класс
- Эконом (демократический)
Доля каждого сегмента в общей доли посещаемости фитнес клубов:
- Люкс -5%
- Премиум-12%
- Средний класс - 32%
- Эконом (демократический) – 51%
ООО «Зебра фитнес консалтинг» является обществом с ограниченной ответственностью.
В сеть «Зебра фитнес консалтинг» входят клубы эконом класса, бизнес, премиум. Во многих клубах так же имеется СПА-центр, который доступен для всех владельцев клубных карт этого клуба.
Клубы находятся по адресам:
М. Динамо, ул. Красноармейская, д.11;
м. Речной Вокзал, Ленинградское ш, 45-47 ;
м. 1905 года, Шмитовский пр-д, д. 16;
м. Молодежная, ул. Толбухина, 10, кор. 3;
м. Отрадное, Алтуфьевское шоссе, д.44;
м. Сокол, ул. Балтийская, д.15;
м. Автозаводская, ул. Ленинская Слобода, д.19;
м. Алексеевская, ул. Новоалексеевская д. 25.
Владельцы клубных карт бизнес и премиум класса имеют возможность посещать все клубы входящие в сеть «Зебра фитнес консалтинг».
