И аттестации персонала. Сегодня трудно представить эффективную модель управления персоналом без института аттестации.

Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.

Главное назначение (задача) аттестации — выявить потенциальные возможности работника (человека) и в случае необходимости направить на дополнительное обучение, а также материально поощрить и мотивировать наиболее компетентных и опытных.

Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений, определения размеров заработной платы, а также понижений в должности и увольнения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Она
имеет целью изыскание резервов роста, повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.

Различают четыре вида аттестации служащих:

1. Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих.

2. Аттестация по истечении испытательного срока проводится в целях выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте.

3. Целью аттестации при продвижении по службе является выявление потенциальных возможностей работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей.

4. Аттестация при переводе в другое структурное подразделение необходима в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом.

Аттестация проводится во всех подразделениях организации. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации.

Методы проведения аттестации

Существует множество различных методов аттестации, однако на практике они в основном представляют собой разные вариации следующих методов:

• Ранжирование, в рамках которого требуется расставить подчиненных по порядку в зависимости от их заслуг (достижений), причем, как правило, по их реальной способности выполнять работу, хотя иногда ранжирование проводится по нескольким выбранным характеристикам.
• Классификация, в рамках которой работников распределяют по нескольким заранее установленным категориям достижений (заслуг) на основании общей эффективности деятельности работников. Как правило, этих категорий пять.
• Шкала оценок — наиболее часто использующийся метод аттестации. Его основу составляет список личностных характеристик или факторов, против каждой из которых размещается шкала, состоящая, как правило, из пяти пунктов, и менеджер (руководитель) отмечает на шкале, в какой степени тот или иной фактор или характеристика присущи работнику.
• Метод открытой аттестации представляет собой инновацию сравнительно недавнего времени, которая была введена в связи с неудовлетворительностью схемы шкалы оценки. Вместо того чтобы заставлять менеджера оценивать ряд персональных характеристик, которые не всегда являются подходящими для аттестации, новый метод сосредоточивает внимание на характере выполнения работы, при этом от менеджера требуется всего несколько фраз об аттестуемом работнике вместо проставления галочек в столбцах.

Этапы аттестации

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

• разработку принципов и методики проведения аттестации;
• издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);
• подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);
• подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

Проведение аттестации:

• аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;
• аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;
• анализируются результаты;
• проводятся заседания аттестационной комиссии.

Подведение итогов аттестации:

• анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;
• подготовка рекомендаций по работе с персоналом;
• утверждение результатов аттестации.

Анализ результатов аттестации:

Оценка труда:

• выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;
• выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;
• выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.

Оценка персонала:

• диагностика уровня развития профессионально важных качеств;
• сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);
• выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;
• оценка перспектив эффективной деятельности;
• оценка роста;
• ротации.

Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов

• составляются сравнительные таблицы эффективности работников;
• выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);
• выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);
• готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.

Проведение собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.

Организация хранения данных. Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации. Следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.

На этапе принятия решений особое внимание обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины, проявление самостоятельности при решении поставленных задач, стремление к самосовершенствованию, профессиональной пригодности сотрудника.

Аттестационная комиссия дает рекомендации для продвижения аттестуемого на вышестоящую должность, поощрения за достигнутые успехи, об увеличении заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. Выводы и рекомендации аттестационной комиссии используются в дальнейшем для формирования кадровой политики администрации организации и службы управления персоналом.

Для социальной защиты аттестуемых от субъективности выводов аттестационной комиссии учитывается вес оценок и заключений, которые выставляются работнику.

Руководитель организации с учетом рекомендаций аттестационных комиссий в установленном порядке поощряет работников. В срок не более двух месяцев со дня аттестации он может принять решение о переводе сотрудника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия. При невозможности этого руководитель организации может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с работником договор в соответствии с законодательством Российской Федерации.

По истечении указанного срока перевод работника на другую работу или расторжение с ним трудового договора по результатам данной аттестации не допускается.

Трудовые споры по вопросам увольнения и восстановления в должности сотрудника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, рассматриваются в соответствии с действующим законодательством о трудовых спорах.

Деловая оценка работника чаще всего проходит в форме аттестации. Организационно ее проведение оформляется при­казом по организации, что придает ей официальный статус и предоставляет право на использование полученных результа­тов для принятия организационных решений в отношении кон­кретного работника. Таким образом, аттестацию следует рассматривать как окончательный, документально оформ­ленный результат оценки работника.

Аттестация широко распространена во многих организа­циях. Ее объектом являются работники определенных кате­горий, состоящие в трудовых отношениях с данной органи­зацией. Проведение аттестации регламентируется рядом официальных документов и соответствующим методиче­ским обеспечением. Вместе с тем организации, исходя из поставленных целей, вправе разрабатывать собственные по­ложения по проведению аттестации с учетом формальных требований к процедуре ее проведения. Соблюдению этих требований придается особое значение, так как нарушение процедуры может послужить основанием для работника, не­довольного принятым решением, оспорить его.

Аттестация персонала включает кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой работы. Главное назначение аттестации - не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повыше­ния эффективности труда работника.

Аттестация должна проводиться планомерно. Различают следующие ее виды:

Регулярная основная, развернутая (один раз в три-пять лет);

Регулярная промежуточная, упрощенная, ориентирован­ная на оценку итогов текущей работы (для руководителей и специалистов один раз в год, а для некоторых категорий два раза в год и чаще);

Нерегулярная, вызванная чрезвычайными обстоятель­ствами (неожиданная вакансия, незапланированная возмож­ность пойти на учебу), а также при введении новых условий оплаты труда.

Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и кадро­выми службами (менеджерами по персоналу) следующим образом. Кадровые службы, основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персона­ла, нормативные и методические материалы, организуют аттестационные процедуры, обучают линейных руководите­лей эффективной работе в рамках аттестационных процедур и собеседований, контролируют реализацию аттестационных процедур, обрабатывают и анализируют данные, а также осуществляют хранение и использование кадровой информации (в частности, для формирования резерва и планирования карьеры). Линейные руководители дают консультации по выделению существенных параметров оценки, участвуют в аттестационных процедурах в качестве экспертов, готовят индивидуальные оценочные материалы для аттестуемых (анкеты, характеристики, рекомендации), принимают участие в работе аттестационных комиссий.

Таким образом, к проведению аттестации причастны не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководи­тели. Для сравнения: в США руководитель должен хорошо знать не только своих подчиненных, но и работников, зани­мающих в организационной структуре должности нескольки­ми уровнями ниже. Руководитель одного - двух вышестоящих уровней рассматривает выставленные оценки с учетом реакции работника, перепроверяет и утверждает их. Если результаты труда и потенциал работника превосходят стандарты, требу­ется еще одно утверждение на более высоком уровне.

С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее со­ставляющих: оценке труда и оценке персонала. Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объе­ма фактически выполняемой работы с планируемым резуль­татом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы организации, дает возможность оценить его количество, качество и интенсивность. При про­ведении аттестации руководителей имеет смысл не только оценивать работу каждого из них, но и организовать проце­дуры оценки труда возглавляемых ими подразделений (целе­сообразно привлекать и использовать информацию от смеж­ных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодейству­ет). Оценка персонала позволяет изучить степень подготов­ленности работника к выполнению своей работы, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оцен­ки перспектив роста.

Анализ практики управления показывает, что организации в большинстве случаев одновременно используют оба вида оценки: оценку труда и оценку качеств персонала, влияющих на достижение ожидаемых результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из кото­рых руководитель наряду с балльной оценкой дает ее развер­нутые обоснования.

В большинстве организаций оценка и аттестация прово­дятся ежегодно, в отдельных организациях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки) - каждые полгода. Кроме того, в интервале между ежегодными фор­мальными оценками практикуются неформальные собеседо­вания, в ходе которых обсуждаются результаты труда работ­ников и текущего наблюдения за их деятельностью. Если процедуры оценки хорошо формализованы, целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например в конце каждой недели, месяца, квартала. Эти мероприятия не отно­сятся к числу аттестационных, но могут стать источником информации о динамике эффективности труда работников и подразделений.

В ряде организаций особенно жесткий контроль осуществ­ляется за вновь принятыми на работу сотрудниками, а так­же за получившими новое назначение. Такой контроль при­зван ускорить процесс вхождения работника в должность. Организация, приобретая дорогостоящие человеческие ре­сурсы или пробуя применить их в новом качестве, рассчиты­вает получить быструю отдачу. Контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую поддержку, помочь в кратчайшие сроки исправить недостатки. Одновременно проверяется правиль­ность решения о назначении на ту или иную должность. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена подтверждение должно быть получено в течение не­скольких месяцев после начала работы, а руководителей среднего и высшего звеньев - не позднее года. Работника, не справляющегося со своими обязанностями, переводят на менее ответственную работу или увольняют.

Нередко в этот период работнику «навязывают» высокие стандарты трудовой деятельности, поскольку именно в пер­вые месяцы социальной адаптации закладываются нормы трудового поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем эти стандарты стремятся закрепить и поддер­живать, используя регулярную процедуру ежегодной оценки.

Исходя из практики российских организаций целесообразно не ограничиваться одной аттестацией в три-пять лет, а про­водить ее систематически. Более частые оценки (один - два раза в год) позволят использовать аттестацию в качестве ин­струмента управления, обеспечивать более тесную связь ее

результатов с должностным и квалификационным продвиже­нием, а также оплатой труда.

Проведение аттестации состоит из нескольких этапов:

1) подготовительный;

2) непосредственно аттестация;

3) использование результатов аттестации.

От аттестации освобождаются руководители и специали­сты, проработавшие в данной должности менее года, бере­менные женщины, женщины, имеющие ребенка до одного года.

Подготовительный этап, осуществляемый службой уп­равления персоналом организации, включает:

- принятие решения о проведении аттестации;

- разработку принципов и методики ее проведения;

- определение сроков проведения аттестации;

- составление списков работников, подлежащих аттеста­ции;

- установление количественного состава аттестационных комиссий; составление графика их работы;

Издание нормативных документов (приказа с указани­ем сроков проведения, к которому прилагается положение об аттестации; методики и плана ее проведения, списка аттес­тационной комиссии, программы подготовки руководителей, инструкции по хранению персональной информации);

- подготовку пакета документов по аттестуемым работ­никам;

- подготовку материалов, необходимых для проведения аттестации (бланков, форм и т.д.).

Аттестация предусматривает следующие процедуры:

Подготовку аттестуемыми и их руководителями отче­тов по разработанной кадровой службой форме;

Заполнение аттестуемыми (руководителями и рядовы­ми сотрудниками) оценочных форм;

Анализ результатов аттестации;

Заседания аттестационных комиссий. Использование результатов аттестации осуществля­ется в ходе:

- анализа кадровой информации и организации ее исполь­зования;

Субъект оценки - это лицо, группа лиц, орган, который имеет право проводить оценку работников. Чаще всего в ка­честве субъекта оценки выступает аттестационная комис­сия. Она возглавляется председателем, в ее состав входят члены комиссии и секретарь. Члены комиссии - это руко­водящие работники, ведущие специалисты структурных под­разделений организации, представители общественности (профсоюза), эксперты - высококвалифицированные специ­алисты, уполномоченные проводить оценку. Экспертами мо­гут быть и работники данного подразделения, хорошо знаю­щие аттестуемых. В состав аттестационной комиссии входит не более пяти-шести человек. Важно, чтобы аттестация ра­ботников проходила в доброжелательной обстановке, а ко­миссия осознавала свою ответственность за объективность оценки.

Работникам организации разъясняют, в чем заключают­ся задачи аттестации, знакомят их с методикой и графиком ее проведения, порядком подготовки необходимых докумен­тов. График доводится до персонала не менее чем за один месяц до ее начала, а материалы должны представляться в комиссию не менее чем за две недели до аттестации. Это чаще всего аттестационный лист и отзыв-характеристика. Аттестационный лист содержит объективную информацию о работнике, в нем указываются образование, стаж работы по специальности, в организации, в должности и т.д. Данную ин­формацию готовят работники кадровой службы. Отзыв-ха­рактеристика отражает обобщенные результаты оценки де­ятельности работника, анкетного опроса о его поведении в коллективе, оценку непосредственного руководителя. Регуляр­ное проведение экспертной оценки поведения аттестуемых возлагается на специалистов кадровой (социологической) службы. Ответственность за учет и оценку деятельности работника несет руководитель подразделения.

Отзыв-характеристика обсуждается на собрании коллек­тива. Работник должен быть ознакомлен с ним (под роспись) не менее чем за неделю до аттестации. Затем этот доку­мент передается в кадровую службу или непосредственно в аттестационную комиссию.

Комиссия рассматривает представленные документы, заслушивает сообщение о работнике, достигнутых успехах и недостатках, результатах текущих оценок и на основании этого с учетом обсуждения в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих итоговых оценок:

Соответствует занимаемой должности;

Соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестацион­ной комиссии с повторной аттестацией через год;

Не соответствует занимаемой должности. Работника знакомят с решением комиссии, указывая на

сильные и слабые стороны его работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении его продвижения (профессиональ­ного роста) или о необходимости повышения квалификации. Заседание аттестационной комиссии протоколируется.

Эффективность аттестации возрастает, если с ней связа­ны определенные правовые последствия: поощрение, перевод на более высокую должность, увольнение и др. Поэтому по итогам аттестации издается приказ, которым утверждают­ся ее результаты, решения об изменениях в расстановке кад­ров, о должностных окладах, зачислении перспективных ра­ботников в резерв на повышение, поощряются положительно аттестованные работники.

Анализ результатов аттестации включает следующие процедуры: оценку труда; оценку персонала; сведение и об­работку данных; проведение собеседований по результатам аттестации; организацию хранения данных.

Оценка труда включает:

Выявление работников, не удовлетворяющих трудовым стандартам;

- удовлетворяющих трудовым стандартам;

- существенно превышающих трудовые стандарты.

Оценка персонала проводится по следующим направле­ниям:

Диагностика уровня развития профессионально важных качеств;

Сопоставление индивидуальных результатов со стандарт­ными требованиями работы (по уровням и специфике долж­ностей);

Выявление сотрудников с отклоняющимися от стандар­тов качествами;

Оценка перспектив эффективной деятельности;

Оценка возможности роста;

Уровень ротации.

Сведение и обработка данных, как правило, проводят­ся по окончании аттестации. Обобщенные итоги подводятся следующим образом:

- составляются сравнительные таблицы эффективности работников;

- выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с недостаточным уровнем развития профес­сионально важных качеств);

Выделяются группы роста (работников, ориентирован­ных на развитие и профессиональный рост и способных к это­му);

По результатам аттестации проводятся собеседования, посредством которых осуществляется обратная связь с ра­ботниками. Кроме того, в ходе собеседований уточняются данные и собирается дополнительная кадровая информация. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.

Чтобы кадровой информацией можно было воспользо­ваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по резуль­татам аттестации. Следует разработать форму ее ввода и хранения (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, на­правлениям деятельности подразделений); а также обеспе­чить возможность поиска.

Результаты аттестации обсуждаются на собраниях трудо­вого коллектива, совещаниях, где совместно с профсоюзной организацией анализируются ее итоги, соблюдение порядка и условий проведения, принимаются решения по устранению выявленных недостатков.

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия характеристик персонала и результатов его деятельности требованиям должности или рабочего места .

В связи с характеристикой деловой оценки персонала часто говорят об аттестации работников. Процедура оценки может быть строго регламентированной, формализованной и неформализованной. Например, ежедневная оценка подчинен­ного руководителем, оценка выполнения отдельных заданий. Оценка может преследовать различные, иногда достаточно узкие задачи, не обязательно связанные с оценкой соблюдения стандартов работы, это может быть пси­хологическая оценка, оценка в целях усиления контроля и др.

Аттестация направлена на оценку соответствия работника занимаемой должности. Это процедура систематической форма­лизованной оценки на основе заданных критериев соответствия деятельно­сти конкретного работника стандартам выполнения работы в данной долж­ности за определенный период. Процедура аттестации обязательно должна быть оформлена в соответствии с требованиями законодательства и ло­кальными нормативными документами.

Деловая оценка персонала - важный кадровый процесс, который свя­зан с другими кадровыми процессами.

Основными задачами деловой оценки персонала являются:

во-первых, определение ценности работника для организации на ос­нове оценки его трудового потенциала, оценки степени использования этого трудового потенциала, а также оценки соответствия занимаемой должности;

во-вторых, получение релевантной информации для принятие управленческих решений по другим кадровым процессам и проблемам управления организацией.

На результатах деловой оценки персонала базируется решение сле­дующих управленческих проблем :

подбор и отбор персонала (оценка личных и профессионально-квалификационных характеристик претендентов);

определение степени соответствия работника занимаемой должности (переаттестация работников; анализ рациональности расста­новки работников; оценка работника после завершения испытательного срока, после завершения стажировки; оценка полноты и качества выполне­ния должностных обязанностей);

улучшение использования персонала (определение степени загрузки работников; использование по квалификации; совершенствование организации управленческого труда);

оценка вклада работников в результаты деятельности организации (подразделения): организация поощрения работников (усиление ма­териальных и моральных стимулов, обеспечение взаимосвязи оплаты и результатов труда, определение способов внешней мотивации, организация премирования); установление меры взыскания;

принятие решений по служебно-профессиональному продвижению работников (формирование кадрового резерва; планирование карьеры работников);

управление обучением персонала в организации (выявление потребности в обучении, выбор видов, форм и методов обучения, оценка эффективности обучения персонала);

совершенствование организационной структуры управления организацией (обоснование численности работников аппарата управлении и в разрезе категорий, по уровням управления, по должностям; разработка и уточнение должностных инструкций);

совершенствование методов управления (совершенствование стиля руководства, развитие организационной культуры, улучшение взаимодействия между руководителями и подчиненными).

Для обеспечения высокой эффективности процедуры деловой оценки персонала, при ее проведении необходимо соблюдать следующие принципы:

процедура оценки должна охватывать весь персонал;

технология проведения деловой оценки (методы, состав показателей) должна быть дифференцирована по категориям, профессиям, должностям;

соблюдение единства требований оценки для всех работников одинаковых должностей, уровней управления;

обеспечение объективности оценки персонала на основе исполь­зования достаточно полной системы показателей, характеризующих работ­ника, его деятельность и поведение;

простота, четкость и доступность процедуры оценки. Следует ис­пользовать наиболее точные и понятные показатели и методы оценки пер­сонала. Процедура оценки должна быть понятна не только разработчикам, но и всем участникам процесса оценки;

обеспечение эффективной обратной связи в процессе оценки персо­нала. Работник должен знать, как оцениваются результаты его труда, что опре­деляется как достижения, и какие недостатки отмечаются в его работе. доступность информации для проведения объективной и досто верной оценки персонала;

обеспечение гласности процедуры оценки. Работники должны быть ознакомлены с порядком и методикой проведения оценки. Они должны хорошо понимать, какие решения могут быть приняты по результатам ее проведения. Результаты оценки должны быть доведены до всех заинтересованных лиц;

демократизм (участие общественности, привлечение к оценке коллег и подчиненных);

результативность (обязательное и оперативное принятие дейст­венных мер по результатам процедуры оценки).

Существует следующие виды оценки персонала:

· Оценка кандидата при приеме на работу:

· Аттестация - текущая, периодическая оценка.

Оценка работы персонала призвана способствовать достижению целей:

1. Административные цели. Оценка рабочих показателей обеспечивает руководство решений, как оплата труда, повышение и понижение в должности, перевод на другую работу внутри организации и увольнение.

2. Предоставление работникам обратной связи о степени соответствия их работы и рабочих показателей требованиям организации. Это один из инструментов мотивации сотрудников на повышение эффективности своей деятельности.

3. Оценка качества управленческой деятельности и совершенствование системы управления организацией.

4. Совершенствование процесса управления персоналом.

Таким образом, руководство по результатам аттестации может делать выводы и принимать решения относительно реорганизации процесса труда.

Главными задачами оценки работника являются определение перспектив роста сотрудника, выявление его трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствия работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность при приеме на работу.

Особенности оценки при приеме работников (методика, процедура проведения)

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Основная цель беседы - оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

Ступень 3. Беседа по найму (интервью).

Ступень 4. Тестирование, профессиональное испытание. Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет.

Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

Сущность аттестации персонала - объекты, показатели, организация процесса аттестации

Аттестация персонала -кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации -- не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Элементами аттестации являются оценка труда и оценка персонала.

Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

1 . Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

· разработку принципов и методики проведения аттестации;

· издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

· подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);

· подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

2 . Проведение аттестации:

· аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;

· аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;

· анализируются результаты;

· проводятся заседания аттестационной комиссии.

3 . Подведение итогов аттестации:

· анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;

· утверждение результатов аттестации.

Используемый в организации метод оценки должен обеспечивать максимальную объективность измерения конкретных значений показателе Поэтому в методике оценки должна быть подробно описана количественная и качественная интерпретация возможных значений показателя.

Основные методы оценки персонала:

Сравнительные методы (ранжирование).

Письменные методы.

Управление по целям.

Поведенческие рейтинговые шкалы. Этот метод оценки основан на сочетании рейтинговых методов и описании поведения работника на рабочем месте в разных ситуациях. Главным преимуществом этого метода является то, что привязка примеров поведения к шкале оценки позволяет существенно повысить объективность руководителя и наметить направления для корректировки поведения работника.

Ранжирование - это определение порядка расположения работн в списке, в котором на первых местах указываются фамилии работников с наиболее высокими показателями работы, а на последних - с наиболее низкими. Наиболее известными методами ранжирования являются:

попеременное ранжирование; ранжирование методам парных сравнений.

Сущность попеременного ранжирования заключается в проведении ранжирования работников с разных концов списка. Сначала определяются сотрудники с наивысшим и самым низким показателями, затем поперемен­но в список вносится фамилия сотрудника, следующего за наилучшим и фамилия сотрудника, предшествующего самому худшему работнику. В указанном порядке с обоих концов происходит формирование списка.

Метод парных сравнений основан на всех возможных парных срав­нениях всех сотрудников между собой. Этот метод удобно использовать в организациях с небольшим числом работников. Наиболее удобным спо­собом проведения парного сравнения является составление матрицы.

Письменные методы. К этой группе методов относят: написание характеристики работника; метод критических ситуаций.

Метод критических ситуаций основан на фиксации эффективных и неэффективных примеров поведения во время работы. Эти примеры поведения и являются «критическими ситуациями». При оценке работнику эти записи за оцениваемый период используются в качестве основы для обсуждения работы сотрудника и для итоговой оценки. Такие записи могут быть очень полезными для руководителя, так как позволяют ему быть объ­ективным при разборе ситуаций и оценке деятельности работника.

Анкетирование. Анкетирование с целью оценки персонала может проводиться в нескольких модификациях.

Прямое анкетирование. В этом случае работнику предлагается само­стоятельно заполнить анкету, ответив на различные вопросы, касающиеся его профессионализма, личностных качеств, общения с коллегами, планов по работе. Полученные данные обобщаются и тщательно анализируются.

Сравнительное анкетирование. При использовании этой модификации анкетирования по оценочной анкете разрабатывается ключ оценка применение, которого позволяет определить худший, средний и лучший вариант ее заполнения.

Заданное анкетирование. В анкетах этого типа все вопросы содержат фиксированный набор возможных вариантов ответов. Оцениваемый работник в данном случае только выбирают наиболее подходящий вариант ответа.

С целью повышения эффективности процедур деловой оценки пер­сонала, укажем наиболее распространенные ошибки, которых, конечно следует избегать:

1) использование разных стандартов для работников, выполняющих одинаковую работу;

2) изменение стандартов в ходе процесса оценки;

3) тенденция оценивать работника в сравнении с другими работни­ками, а не со стандартами, установленными для работы;

4)придание большего значения поведению работника в период предшест­вующий оценке, по сравнению с работой в течение всего оцениваемого периода;

5) оценка работника не в целом, а по одной характеристике;

6) проявление сходства убеждений, интересов, хобби работник» и руководителя как фактора, влияющего на оценку;

7) тенденция неправомочного распространения одного аспекта дея­тельности сотрудника на все области его деятельности (эффект одного промаха или достижения»).

Введение. . . .. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . с3.

Сущность аттестации и ее роль в управлении

персоналом. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . с4.

Процедура проведения аттестации. . . . . . . . . . . . . . .с9.

Заключение. . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . .. . . . . .с12.

Список используемой литературы. . . .. . . . . . . . . . . . . . с14.

Введение

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.

Сегодня можно говорить о совершенно новом этапе аттестации, при котором вместо массовых кампаний, носящих, как правило, формальный характер, проводятся проверки на профессионализм и пригодность к работе конкретного сотрудника в современных условиях. Сейчас необходимость и полезность аттестации очевидна – с ее помощью можно объективно определить творческую ценность каждого работника для конкретного предприятия. Аттестация призвана не только решать вполне конкретные задачи (совершенствование управления персоналом и расстановки кадров, формирование резерва на выдвижение, определение потребности в повышении квалификации и управлении карьерой сотрудников, совершенствование форм и методов работы самих руководителей), но и осуществлять подготовку и апробацию новых мотивационных моделей. Без этого аттестация превращается в формальную процедуру.

К сожалению, практика проведения внутрифирменных (внутрипроизводственных) аттестаций свидетельствует, что зачастую они проводятся формально, исключительно с учетом требований соответствующих нормативных документов или локальных положений, разрабатываемых самими предприятиями (организациями). Такой подход не позволяет в достаточной степени оценить деловые и профессиональные качества работников и правильно определить меры мотивационного воздействия.

1. Сущность аттестации, её роль

в управлении персоналом

Основой продвижения сотрудника по служебной лестнице часто является аттестация – специальная комплексная оценка их сильных и слабых сторон (знаний, навыков, умений, черт характера, влияющих на достижение цели), степени их соответствия требованиям должности (при этом нельзя смешивать качества и сведения о них, содержащиеся в документах, например, дипломе), деятельности (сложности и производительности труда) и ее результативности (вклада и вклада в общие результаты подразделения и организации в целом). Оценка проводится с целью определения соответствия работника должности.

Основным методом оценки деятельности работников является аттестация.

Аттестация - определение степени соответствия уровня квалификации работника - квалификации выполняемой им работы (функции).

При проведении аттестации исходят из следующих основных принципов:

 законность;

 равное право граждан на любую должность в соответствии со способностями и профессиональной подготовкой без какой-либо дискриминации;

 профессионализм и компетентность;

 гласность;

 экономическая, социальная и правовая защищенность;

 ответственность за ненадлежащее исполнение своих должностных полномочий.

Оценку квалификационного уровня работника следует осу­ществлять комплексно и основываться на учете специфики тру­да той или иной категории работников и достигаемой результа­тивности в работе.

Основными задачами аттестации работников являются:

 определение служебного соответствия работника занимае­мой должности;

 выявление перспективы использования потенциальных способностей и возможностей работника;

 стимулирование роста профессиональной компетенции работника;

 определение направлений повышения квалификации, про­фессиональной подготовки или переподготовки работника;

 внесение предложений о перемещении кадров, освобожде­нии работника от должности, а также переводе на более (или менее) квалифицированную работу.

Оценка в рамках аттестации может быть относящейся к работнику в целом или локальной, касающейся только одной его функции; пролонгированной – за длительный период времени и экспрессивной, нацеленной на текущую деятельность. На пролонгированную оценку влияют прежние события, на экспрессивную – в основном эмоции.

Объектом аттестации могут быть также отдельные подразделения (прежде всего управленческие) и их элементы, в частности структура штатов, организация, сложность и условия труда, их влияние на подчиненных и результаты деятельности. Сюда же можно отнести аттестацию рабочего места - комплексную оценку его соответствия прогрессивным техническим, технологическим и организационным решениям, требованиям охраны труда, нормативам и стандартам. Основные задачи такой аттестации: рационализация, улучшение условий труда, ликвидация неэффективных или излишних рабочих мест.

Как правило, аттестации не подлежат работники, прорабо­тавшие в занимаемой должности менее одного года, и беремен­ные женщины. Женщины, находящиеся в отпуске по уходу за ре­бенком, подлежат очередной аттестации не ранее чем через год после выхода их на работу.

Выделяют следующие виды аттестации: итоговую, промежуточную и специальную (по особым обстоятельствам).

При итоговой аттестации делается полная и разносторонняя оценка производственной деятельности работника за весь период.

Это - оценка прошлого, без которой нельзя понять настоящее и судить о готовности людей к будущему. Но самые блестящие прошлые успехи - не гарантия хорошей работы, так как все меняется и поэтому необходимо оценивать личные качества. Это позволяет предвидеть поведение человека в сложных ситуациях и дополнить оценку итогов, на которые могут влиять в том числе и независимые внешние факторы. Обычно итоговая аттестация проводится раз в три - пять лет.

Промежуточная аттестация проводится через сравнительно короткие периоды, и каждая последующая должна базироваться на результатах предыдущей.

Регулярные аттестации как основа продвижения и вознаграждения целесообразны там, где труд носит индивидуальный характер. Но при этом нужно иметь в виду, что угроза снижения квалификационной категории в результате аттестации может иметь и обратный эффект.

Специальная аттестация в связи с особыми обстоятельствами, например направлением на учебу, утверждением в новой должности, проводится перед принятием соответствующего решения.

Наряду с традиционной аттестацией в практике управления персоналом может иметь место самооценка (самоаттестация) путем письменных ответов аттестуемых на вопросы специальных анкет. Испытуемые сами дают оценку выполнению своих служебных и профессиональных обязанностей, достигнутым результатам, производственной дисциплине и проч., что позволяет узнать, какие требования предъявляют к себе работники. Однако самооценка весьма субъективна (может иметь место излишняя скромность или, наоборот, желание покрасоваться).

В соответствии с принятой в РФ практикой аттестация должна проводиться периодически не реже одного раза в пять лет; в отношении руководящих работников и специалистов производственных отраслей народного хозяйства - не реже одного раза в три года; в отношении мастеров, начальников участков и цехов - не реже одного раза в два года. Периодическая оценка сотрудников побуждает руководителей к более интенсивному критическому рассмотрению их потенциальных возможностей.

Роль аттестации персонала заключается в том, что она позволяет сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника, целесообразности, сроках и направлениях его служебного продвижения либо о нецелесообразности последнего. Отсутствие надежных систем оценки в данном случае может привести к тому, что организация потеряет способного работника.

Действующим в РФ законодательством предусматривается, что аттестация работников является одним из условий изменения трудового договора и имеет целью улучшение подбора и расстановки кадров (продвижение сотрудника по службе, сохранение его в прежней должности, перевод на новое место, увольнение, в том числе и о связи с сокращением штатов при неполной занятости), стимулирование сотрудников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы, обеспечение более тесной связи заработной платы с результатами труда, воспитание кадров.

Порядок организации и проведения аттестации приведен в Постановлении Министерства труда РФ от 12.10.92. №23, которым объявлено “Положение о порядке проведения аттестации государственных служащих органов исполнительной власти”, Постановлением Министерства труда РФ и Министерства юстиции РФ от 23.10.92 №27 “Об утверждении основных положений о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании”.

На основании результатов аттестации руководитель организации вправе понизить или повысить работника в классном звании или квалификационной категории; повысить или понизить его должностной оклад; установить, изменить или отменить надбавку к нему; повысить или освободить работника от должности. Причем все негативные меры применяются только с учетом мнения аттестационной комиссии.

2. Процедура проведения аттестации.

Подготовка к проведению аттестации организуется администрацией учреждения, организации, предприятия при участии соответствующих профсоюзных организаций. Она включает следующие мероприятия: подготовку необходимых документов на аттестуемых; выработку графиков проведения аттестации; определение состава аттестационных комиссий; организацию разъяснительной работы о целях и порядке проведения аттестации.

На каждого работника, подлежащего аттестации, не позднее, чем за две недели до начала ее проведения его непосредственным руководителем подготавливается представление, содержащее всестороннюю оценку: соответствия профессиональной подготовки работника квалификационным требованиям по должности и размеру оплаты его труда; профессиональной компетентности; отношения к работе; выполнению должностных обязанностей; показателей результатов работы за прошедший период.

Аттестуемый работник должен быть заранее, не позднее, чем за две недели до аттестации ознакомлен с представленными материалами.

Аттестационная комиссия рассматривает представление, заслушивает аттестуемого и руководителя подразделения, в котором он работает. Обсуждение работы аттестуемого должно проходить в обстановке требовательности, объективности и доброжелательности, исключающей проявление субъективизма.

Конкретные сроки, а также график проведения аттестации, состав аттестационных комиссий утверждаются руководителем учреждения, организации, предприятия и доводятся до сведения аттестуемых работников не позднее чем за две недели до начала аттестации.

В графике проведения аттестации указываются наименование подразделения, в котором работает аттестуемый, его фамилия, должность, дата проведения аттестации и представления в аттестационную комиссию необходимых документов, а также должности и фамилии работников, ответственных за их подготовку.

Как правило, в первую очередь аттестуются руководители подразделений учреждения, организации, предприятия, а затем подчиненные им работники. Аттестация членов аттестационных комиссии проводится на общих основаниях.

В состав аттестационной комиссии включаются председатель (как правило, заместитель руководителя учреждения, организации, предприятия), секретарь и члены комиссии. В аттестационную комиссию включаются руководители подразделений, высококвалифицированные специалисты, представители профсоюзных организаций. В необходимых случаях могут образовываться несколько аттестационных комиссий.

Аттестация и голосование проводятся при участии в заседании не менее двух третей состава аттестационной комиссии. Результаты голосования определяются большинством голосов. При равенстве голосов аттестуемый работник признается соответствующим определенной должности и разряду оплаты.

При проведении аттестации сотрудника комиссия должна ознакомить его с дополнительной информацией, дать возможность исчерпывающе ответить на вопросы и замечания. Нужно обращать особое внимание на его личный вклад в достигнутые результаты, дисциплинированность, успехи в профессиональном росте, а если речь идет о руководителе - еще и на организаторские способности.

Чтобы сформировать адекватное мнение о человеке, необходимо:

учитывать всю его прежнюю деятельность;

не относиться к нему с предубеждением, симпатиями или антипатиями;

не придавать решающего значения случайностям;

не судить о людях под влиянием настроения.

Комиссия оценивает степень соответствия работника занимаемой должности (соответствует, не соответствует, соответствует при условии улучшения работы - в последнем случае он должен пройти повторную аттестацию через год) и дает рекомендации о продвижении в должности, повышении оклада, переводе в другое подразделение, направлении на переобучение, увольнении. Обычно на практике процент отрицательных решений аттестационных комиссий составляет 0,3-0,5%.

Признание работника по результатам аттестации не соответствующим должности или выполняемой работе дает право руководителю оставить на свою ответственность работника в прежней должности; перевести на другую работу или уволить в течение двух месяцев, если работник не согласится с понижением его в должности (в этот срок засчитывается болезнь и пребывание в отпуске). По истечении двух месяцев после аттестации увольнение работника или понижение его в должности не допускается.

Результаты аттестации (оценка и рекомендации) заносятся в аттестационный лист, который составляется в одном экземпляре и подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, принявшими участие в голосовании. Аттестационный лист и представление на работника, прошедшего аттестацию, хранятся в его личном деле.

Результаты аттестации в недельный срок сообщаются руководителю учреждения, организации, предприятия.

В процессе аттестации учитывается, что для руководителей и специалистов кроме специальной подготовки, необходимы общекультурная и мировоззренческая подготовка, в результате которых формируется "профессиональная культура специалиста". Профессиональная культура требуется руководителям и специалистам для овладения методологией решения задач, а не просто набором конкретных методик. Для оценки качеств специалистов и руководителей, а, главное, возможности самооценки применяются различные методы.

Заключение

Аттестация занимает свое, особое, место в системе управления персоналом, хотя нередко ее путают с оценкой персонала. Аттестация - это лишь один из методов оценки, но ее результаты могут иметь серьезные последствия для сотрудников. Если оценка персонала - процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач компании, то аттестация - это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы в должности, которую он занимает. Прежде всего, аттестация - реальный способ повысить эффективность работы сотрудников предприятия.

Зачем нужна аттестация?

В первую очередь аттестация позволяет провести диагностику персонала, то есть получить информацию о сотрудниках, выявить «болевые точки», моменты, затрудняющие работу персонала, и своевременно решить эти проблемы. В процессе аттестации проводится инвентаризация бизнес-компетенций, что необходимо компании для достижения намеченных целей. Речь идет об определении с помощью аттестации ценности сотрудников не только для подразделения (группы), но и для организации в целом, оптимальной расстановке сотрудников на местах, наиболее адекватном применении системы оплаты труда.

В заключение стоит сказать, что аттестация не должна проводиться ради самой процедуры. Она может быть эффективной, только если будет лишена признаков формальности, будет объективной, а по ее результатам проведутся конкретные мероприятия. Самое главное - должны последовать реальные действия в соответствии с теми целями, которые были заявлены перед началом оценки.

Список используемой литературы

Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2002.

Егоршин А.В. Управление персоналом. – М.: НИМБ, 1997.

Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестации: учебное пособие для студентов вузов – 2-е изд. перераб. и доп./ А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М.: изд. «Экзамен», 2005.

Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала: подготовка и проведение аттестации. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел синтез», 2002.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: «Бизнес школа «Интел синтез», 2002 г.

1. Организация проведения аттестации персонала

   Реферат >> Государство и право

   Подлежащих аттестации , и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации во всех подразделениях организации . Этапы проведения аттестации . Аттестация проходит...

2. Особенности проведения аттестации персонала в организации

   Реферат >> Менеджмент

   Оценки персонала в организации . Предметом исследования - методы и процедура проведения аттестации персонала в организации . Цель исследования – изучить особенности проведения аттестации персонала в организации . Для...

3. Совершенствование организации оценки и аттестации персонала на примере районного отдела народного...

   Дипломная работа >> Менеджмент

   На процесс её проведения . Глава 2. Анализ организации процесса оценки и аттестации персонала 2.1. Организационная... учреждений, проводящим

Федеральное агентство по образованию

Московский Государственный Университет Инженерной Экологии

Кафедра менеджмент

Курсовая работа

На тему: «Аттестация как особый вид оценки персонала (теоретическая часть)

«Психологический портрет» (практическая часть)

Выполнила: студентка 4-ого

курса группы Э-41 Бобкова Н. И.

Проверила: Семёнова В.В.

Москва – 2009 год.

I. Теоретическая часть. Аттестация как особый вид оценки персонала. …………...……3

Введение…………………………………………………………………………………...….3

Глава 1. Понятие и сущность аттестации…………………………………………….…..…4

Глава 2. Цели и задачи аттестации…………………………………………………….….....7

Глава 3. Этапы организации аттестации………………………………………………...….9

3.1. Подготовка к проведению аттестации………………………………………...…..9

3.2.Проведение аттестации и принятия решения по ее результатам………….…….10

3.3. Подведение итогов аттестации…………………………………………… …..….12

Глава 4. Методы оценки персонала……………………………………………………. …14

Заключение……………………………………………………………………………… …17

Список использованной литературы……………………………………………… ….…..19

II. Практическая часть. Психологический портрет…………………………………...….20

Тест. Несуществующее животное. ……………………………………………….…… …20

Рисунок 1…………………………………………………………………………………....22

Интерпретация рисунка 1…………………………………………………………………..23

Рисунок 2………………………………………………………………………………..…..26

Интерпретация рисунка 2…………………………………………………………………..27

Рисунок 3. …………………………………………………………………………………..30

Интерпретация рисунка 3…………………………………………………………...……..31

Тест Куна. Интерпретация результатов теста……………………………………...……..34

Тест ЛК…………………………………………………………………….………………..38

Интерпретация результатов теста…………………………………...…………..….……...40

Тест Лири. …………………………………………………………………………..………42

Интерпретация результатов теста Лири……………………………………………....…..48

Пятифакторный тест. ……………………………………………………………….……..51

Интерпретация результатов пятифакторного теста………………………………….…..54

Выводы………………………………………………………………………………….….56

Должностная инструкция аудитора…………………………………………………....…58

Теоретическая часть.

Введение

Актуальность данной работы, по-моему, можно объяснить тремя причинами. Во-первых : современная кадровая политика предъявляет серьезные требования не только к подготовке, переподготовке, повышению квалификации, но и к оценке кадров. Поэтому неуклонно возрастает значение одной из важнейших организационно – правовых форм проверки (контроля) и оценки профессиональных и других качеств руководителей и специалистов – аттестации. Во-вторых : аттестация руководителей и специалистов является важнейшим инструментом в работе с управленческими кадрами, так как она осуществляется систематически и имеет юридическую силу.

Большие возможности аттестации связаны также с тем, что на ее основе руководители имеют возможность определить, в какой степени рабочие результаты подчиненных соответствуют установленным требованиям, а организация может создать такие программы управления персоналом, которые позволяли бы максимально использовать потенциал человеческих ресурсов организации, также, сам работник получает крайне необходимую для него обратную связь. В третьих : аттестация государственных служащих - чрезвычайно значимый вопрос именно потому что от эффективной работы управленцев - государственных служащих зависит стабильное существование государства.

Оценка персонала одна из важнейших составляющих кадровой политики, поэтому аттестация постоянно находится под пристальным вниманием отечественных и западных специалистов кадрового управления (Беннет Роджер, Магура М. И., Курбатов М. Б., А. В. Карпова, Зеер Э. Ф., Егоршин А. П., А. Я. Кибанов, Шекшня С. В. Типы аттестаций были изучены в трудах Калачева С., Бондаренко М.).

Целью данной работы является изучение аттестации, как одной из важнейших видов оценки деятельности персонала. Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

· изучить теоретические источники;

· изучить основные понятия аттестации как метода оценки персонала;

· описать цели и задачи аттестации; изучить основные этапы ее проведения;

· охарактеризовать методы и критерии оценки при аттестации персонала.

Глава 1. Понятие и сущность аттестации

В общем смысле аттестация (от лат. аttestatio – свидетельство) определение квалификации, уровня знаний работника, является основанием для присвоения работнику звания, ранга и т. п.; отзыв о способностях, знаниях, деловых и иных качествах кого-либо, и т. п.; характеристику, отзыв.

Но при этом нужно учитывать, что в научной литературе существует множество определений понятия «аттестация», например:

Аттестация – кадровые мероприятия, призванные оценивать соответствие уровня исполнения трудовой деятельности, а также качеств и потенциала личности требованиям выполняемой работы.

Аттестация – наиболее распространенная форма оценки работы персонала.

Аттестация кадров – один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое (1 раз в 3-5 лет) освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории.

По мнению А. Ф. Ноздрачева: «аттестация в системе государственной гражданской службы представляет собой государственную проверку деловой квалификации служащего в целях определения уровня его профессиональной подготовки и соответствия гражданского служащего замещаемой должности гражданской службы, а также решения вопроса о присвоении государственному гражданскому служащему квалификационного разряда (классного чина, дипломатического ранга), в том числе очередного».

Аттестация может носить очередной (регулярный), внеочередной характер.

Как правило, очередная аттестация проводится раз в три – пять лет. Однако нормативно – правовым актом, регламентирующим порядок проведения аттестации, может быть предусмотрена возможность проведения досрочной аттестации, в частности, Положением о порядке аттестации лиц, занимающих должности исполнительных руководителей и специалистов предприятий транспорта предусмотрена досрочная аттестация в случаях, когда в деятельности предприятия транспорта выявлены грубые нарушения норм и правил, регулирующих безопасную эксплуатацию транспортных средств, или совершаются транспортные происшествия с тяжелыми последствиями.

Внеочередная аттестация государственных служащих проводится в зависимости от ситуации, возникшей в связи с реализацией таких важнейших мероприятий, например, как борьба с коррупцией в системе государственного управления.

При внеочередной аттестации должны максимально использоваться ее возможности для укрепления кадрового состава организации, улучшения работы по подбору, подготовке и расстановке кадров.

Как правило, работник, прошедший повторную (внеочередную) аттестацию, не освобождается от прохождения очередной аттестации в данной организации. Исключение составляют случаи, когда внеочередная аттестация по срокам совмещена с очередной аттестацией.

Конкретные сроки, а также график проведения аттестации утверждается руководителем организации по согласованию с профсоюзным комитетом (при его наличии в организации) и должны быть заблаговременно доведены до сведения аттестуемых работников.

Аттестация может быть обязательной и добровольной.

Для проведения аттестации руководитель организации приказом назначает аттестационную комиссию (председателя, секретаря и членов комиссии) из числа руководящих работников и высококвалифицированных специалистов.

В российской практике сложились три типа аттестации по принадлежности к сферам деятельности персонала: аттестация государственных служащих, аттестация научных и научно - педагогических работников и аттестация персонала организаций основного звена управления.

Аттестация государственного служащего – оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия государственного служащего занимаемой должности государственной службы, а также с целью решения вопроса о присвоении государственному служащему квалификационного разряда.

Основным нормативным актом, который регулирует аттестацию государственных служащих является Положение «О проведении аттестации государственных гражданских служащих РФ» от 1 февраля 2005 г.

Аттестация проводится один раз в три года.

Аттестация призвана способствовать формированию кадрового состава государственной гражданской службы Российской Федерации, повышению профессионального уровня гражданских служащих, решению вопросов, связанных с определением преимущественного права на замещение должности гражданской службы при сокращении должностей гражданской службы в государственном органе, а также вопросов, связанных с изменением условий оплаты труда гражданских служащих.

Аттестации не подлежат гражданские служащие:

а) проработавшие в занимаемой должности гражданской службы менее одного года;

б) достигшие возраста 60 лет;

в) беременные женщины;

г) находящиеся в отпуске по беременности и родам и в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет. Аттестация указанных гражданских служащих возможна не ранее чем через год после выхода из отпуска;

д) замещающие должности гражданской службы категорий "руководители" и "помощники (советники)", с которыми заключен срочный служебный контракт;

е) в течение года со дня сдачи квалификационного экзамена.

Расходы, связанные с организацией и проведением аттестации государственного гражданского служащего, производятся за счет средств, предусмотренных в соответствующем бюджете на содержание органов государственной власти или их аппаратов.

Аттестация научных и научно- педагогических работников – процедура присуждения ученых степеней доктора наук и кандидата наук, а также присвоения ученых званий профессора, доцента и старшего научного сотрудника по специальности.

Аттестация персонала организаций основного звена управления – процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности.

Глава 2. Цели и задачи аттестации

Аттестация не является самоцелью, т. е. организация не должна проводить аттестацию ради аттестации. Целью ее проведения является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Аттестация имеет целью изыскание резервов роста повышения производительности труда и заинтересованности работника результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальной использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.

Таблица 1.

Основные цели аттестации

Наименование целей	Характеристика целей
1. Административные: Повышение	Заполнение вакансии работниками, проявившими свои способности, удовлетворение стремления к успеху
	Приобретение работниками нового опыта
Понижение	Если руководство считает, что прекращение трудового договора с работниками не целесообразно, учитывая его стаж и заслуги в прошлом
Прекращение трудового договора	Сокращение штатов
2. Информационные	Информирование работников об относительном уровне их квалификации, качества и результатов труда. Информирование о качественном составе персонала организации, степени загрузки работников и использование их по специальности, совершен-ствовании стиля и методов управления персоналом организации
3. Мотивационные	Вознаграждение благодарностью, зарплатой, повышением в долж-ности работников. Изыскание резервов роста производительности труда. Заинтересованность работников в результатах своего труда и всей организации. Использование эк. стимулов и соц. гарантий. Создание условий для более динамичного всестороннего развития личности.

Основными задачами аттестации являются:

Определение соответствия работника занимаемой должности;

Выявление перспективы использования потенциальных способностей и возможностей работника;

Стимулирование роста постоянной компетенции работников организации;

Создание резерва кадров на выдвижение;

Определение необходимости повышения квалификации работников;

Согласно ст. 48 ФЗ «О государственной гражданской службе» основными задачами аттестации государственного гражданского служащего являются:

1. формирование кадрового состава государственной гражданской службы РФ;

2. повышение профессионального уровня гражданского служащих;

3. решение вопросов, связанных с определением преимущественного права на замещение должности гражданской службы в государственном органе;

4. решение вопросов, связанных с изменением условий оплаты труда гражданских служащих.

Глава 3. Этапы организации аттестации

Организация аттестации работников проходит в три этапа:

1. Подготовка к проведению аттестации.

2. Проведение аттестации.

3. Подведение итогов аттестации.

3.1. Подготовка к проведению аттестации.

Аттестации должна предшествовать необходимая подготовительная работа, которая состоит из следующих этапов:

Организации разъяснительной работы о целях и порядке проведения аттестации;

Разработки и утверждения графика и конкретных сроков проведения аттестации;

Определения и утверждения состава аттестационной комиссии;

Подготовки необходимых документов на аттестуемых работников.

Важным и ответственным этапом подготовки к проведению аттестации является информационно – разъяснительная работа среди работников организации, подлежащих аттестации. Руководитель организации, специалисты отдела кадров, руководители структурных подразделений, члены аттестационной комиссии должны разъяснить каждому аттестуемому работнику цель и порядок проведения аттестации, информировать его о конкретных сроках ее проведения, а также о возможных кадровых решениях по результатам аттестации

Как правило, график проведения аттестации разрабатывается кадровой службой (отделом кадров) организации и утверждается руководителем организации.

В графике указывается наименование структурного подразделения, в котором работает аттестуемый, его фамилия, имя, отчество и должность; дата проведения аттестации и дата сдачи необходимых документов на аттестуемого работника (представлений, служебных характеристик, отзывов и т. п.) в аттестационную комиссию с указанием ответственных лиц.

В ходе подготовки к аттестации руководителем организации, в которой производится аттестация, издается приказ, в котором определяются конкретные сроки ее проведения, устанавливается перечень работников, подлежащих аттестации, утверждается состав аттестационной комиссии и график проведения аттестации, а также даются задания руководителям структурных подразделений, определенным специалистам (юристу, специалисту по кадрам и др.) по обеспечению подготовки, проведения и подведения итогов аттестации.

Не позднее чем за две недели до начала проведения аттестации в аттестационную комиссию должна быть представлена характеристика на каждого работника, подлежащего аттестации.

Как правило, характеристика составляется непосредственным руководителем аттестуемого работника (руководителем структурного подразделения). Характеристика должна содержать всестороннюю и объективную оценку личных и деловых качеств сотрудника, результатов его служебной деятельности за период, предшествующий аттестации, выполнения сотрудником рекомендаций, высказанных при предыдущей аттестации, индивидуальных способностей работника; мнение руководителя, представившего характеристику, о соответствии сотрудника занимаемой должности.

При последующих аттестациях в аттестационную комиссию должен быть представлен также аттестационный лист.

Обратим внимание на то, что работник, подлежащий аттестации, должен быть заранее, не менее чем за две недели (за неделю – для федеральных госслужащих) до начала аттестации, ознакомлен с подготовленными на него материалами, в том числе и характеристикой.

В случае его несогласия с представленной характеристикой аттестуемый работник вправе представить в аттестационную комиссию дополнительные сведения о своей служебной деятельности за период, предшествующий аттестации, а также соответствующее заявление о своем несогласии с данной на него характеристикой.

3.2.Проведение аттестации и принятия решения по ее результатам

Проведение аттестации включает в себя несколько этапов:

Оценку соответствия квалификации работника требованиям, предъявляемым к квалификации выполняемой им работы;

Оформление результатов аттестации;

Ознакомление аттестованного работника со всеми итоговыми материалами по его аттестации и принятие соответствующих кадровых решений;

Разработку планов мероприятий по итогам аттестации.

Аттестация проводится после окончания всех необходимых подготовительных мероприятий. В любом случае аттестации предшествует внимательное изучение аттестационной комиссией всех представленных на аттестуемого работника материалов, в том числе служебной характеристики, составленной непосредственным руководителем аттестуемого, аттестационного листа предшествующей аттестации.

Аттестация проводится в присутствии аттестуемого работника. В случае неявки на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие.

Как правило, на заседание аттестационной комиссии приглашается руководитель структурного подразделения, в котором работает аттестуемый.

Аттестационная комиссия рассматривает представленные документы, заслушивает сообщение аттестуемого работника и в случае необходимости – его непосредственного руководителя о служебной деятельности работника.

Обсуждение профессиональных и личностных качеств аттестуемого применительно к его должностным обязанностям и полномочиям должно быть объективным и доброжелательным.

В целях объективного проведения аттестации аттестационная комиссия после представления аттестуемым дополнительных сведений о его служебной деятельности за период, предшествующий аттестации, и его заявления о несогласии с представленной характеристикой может перенести аттестацию сотрудника на очередное заседание комиссии.

Оценка профессиональной деятельности аттестуемого работника основывается на его соответствии квалификационным требованиям по занимаемой должности, определении его участия в решении поставленных перед соответствующим подразделением организации (предприятия) задач, сложности выполняемой им работы, ее результативности. При этом должны учитываться квалификация, знания, умения, профессиональные навыки, способности и другие качества аттестуемого, которые в конечном счете обуславливают конечные результаты их работы. Поэтому эффективность проведения аттестации непосредственно связана с объективной оценкой результатов труда аттестуемых работников. Оценка результатов деятельности при аттестации работника основана на измерении его вклада в достижении поставленных перед организацией (предприятием) целей.

Кроме указанных качеств, при оценке служебной деятельности аттестуемого должны учитываться уровень образования, опыт работы, повышение квалификации и переподготовка, а также в отношении соответствующей группы должностей организаторские способности.

3.3. Подведение итогов аттестации

Аттестационная комиссия дает свое заключение по следующим вопросам:

Может ли работник быть включен в состав кадрового резерва,

В чем резерв повышения эффективности труда данного работника и что можно в этой связи рекомендовать работнику и его руководителю,

Необходимость обучения и повышения квалификации,

Кадровые перемещения,

Вопросы заработной платы.

Проведение аттестаций преимущественно для принятия административных решений (понижение в должности, увольнение, лишение надбавок к зарплате и премий и др.) и игнорирование задач, связанных с более полным использованием человеческих ресурсов организации и с развитием работников может сделать недостаточными многие из тех потенциальных выгод, которые руководство могло бы получить от аттестации.

Основной смысл оценки эффективности работы персонала состоит в том, чтобы на ее основе руководители имели возможность определить, в какой степени рабочие результаты подчиненных соответствуют установленным требованиям, а организация могла создать такие программы управления персоналом (стимулирование труда, обучение и развитие работников, кадровое планирование и др.), которые позволяли бы максимально использовать потенциал человеческих ресурсов организации. Организация не может использовать имеющиеся в ее распоряжении человеческие ресурсы эффективно, не имея в своем распоряжении системы оценки эффективности труда работников, которая на регулярной основе используется при проведении итогов.

Характеристики успешной аттестации

Она проводится в соответствии с четко определенными целями, которые должны быть достигнуты в итоге.

Это составная часть системы управления персоналом.

Руководитель действует скорее как советчик, консультант, помощник, чем как прокурор или судья, выносящий приговор.

Она нацелена скорее на то, чтобы выяснить, что следует сделать в будущем для улучшения работы и повышения эффективности, чем на то, что было сделано плохо в прошлом.

Таблица 2.

Потенциальные выгоды от проведения аттестации:

Выгоды для организации	Выгоды для работников
· Дает информацию о том, насколько эффективно используются человеческие ресурсы организации и каково качество этих ресурсов · Позволяет уточнить критерии оценки рабочих результатов и конкретизировать те требования, которые организация предъявляет к работникам · Показывает те трудности и проблемы, которые мешают работникам в достижении требуемых рабочих показателей · Позволяет наметить основные направления обучения, повышения квалификации и развития работников · Позволяет поднять производительность труда и качество через повышение уровня мотивации и ответственности работников · Является важным источником информации для руководства о положении дел в организации, облегчая прохождение информации по вертикали снизу вверх · Позволяет сформировать или уточнить состав кадрового резерва	· Признание достижений работников со стороны руководства стимулирует их готовность напряженно работать в интересах организации · Работник получает крайне важную для себя обратную связь, позволяющую ему своевременно внести необходимые коррективы в свою работу, в отношение к делу · Работник получает возможность уточнить для себя те требования, которые предъявляются к его работе непосредственным руководителем и организацией · Позволяет работникам лучше понять цели и задачи, стоящие перед организацией (подразделением), облегчая прохождение информации по вертикали сверху вниз · Повышает уровень приверженности работников к своей организации и ее целям.

Глава 4. Методы оценки персонала.

Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.

В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:

Þ сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.

Þ основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.

Þ ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов:

1. новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

2. оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации.

3. во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

В целевых и плановых оценках, а также в текущих оценках условно различают три группы методов:

- количественные – это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный . Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда.

- качественные – это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.

- комбинированные - широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

Таблица 3. Методы оценки управленческого персонала.

Наименование метода	Краткое описание метода
Биографический метод	Оценка работника по биографическим данным
Произвольные устные или письменные характеристики	Устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет (включая достижения и упущения)
Оценка по результатам	Устное или письменное описание конкретной работы, выполненной работником
Метод групповой дискуссии	Постановка, обсуждение и решение проблем в группе, в ходе которых оцениваются знания, личностные черты и другие качества работников
Метод эталона	Оценка относительно наилучшего работника, принятого за эталон
Матричный метод	Сравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств (происходит в форме матрицы)
Метод свободного и принудительного выбора оценочных характеристик по готовым формам	Сравнение фактических качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленных в заранее разработанной форме
Метод суммируемых оценок	Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале экспертных оценок
Метод заданной группировки работников	Под заданную модель требований к работнику подбирается подходящий кандидат или под заданную ролевую структуру рабочей группы подбираются конкретные люди
Тестирование	Определение знаний, умений, способностей и других характеристик на основе специальных тестов
Ранжирование	Определение экспертным или иным путем ранга (места) оцениваемого среди других работников и расположение всех оцениваемых по порядку убывания рангов
Метод парных сравнений	По парное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее математическое ранжирование по порядку убывания
Метод заданной бальной оценки	Начисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения)
Метод свободной бальной оценки	Рассматривается каждый отдельный случай
Метод графического профиля	Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок (профиль ломаной линии, соединяющий количественные значения точек по различным качествам оцениваемого). Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с “идеальным” работником, а также сравнивать между собой различных работников
Коэффициентный метод	Выделяются факторы оценки и определяются нормативные значения этих факторов для различных групп оцениваемых. Фактический результат соотносится с нормативом, в итоге получаются различные коэффициенты, дающие возможность проводить сопоставление и оценку работников
Метод критического инцидента	Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации (принятие ответственного решения, решение незнакомой проблемы, разрешение конфликтной ситуации и т. д.
Метод свободного или структурированного, индивидуального обсуждения	В свободной форме или по заранее составленной программе проводится обсуждение с оцениваемым планов и практических результатов его работы
Метод самооценок и самоотчетов	Письменная устная самооценка перед коллективом. При благоприятном социально-психологическом климате в коллективе метод способствует принятию напряженных обстоятельств и повышению моральной ответственности.

Заключение

Современное время диктует все новые и новые правила, необходимость аттестации не вызывает сомнений, и подавляющее большинство крупных организаций (как в государственном, так и частном секторе) понимают ее значение. Хотя наш, российский частный сектор пытается следовать новым веяниям кадровой политики и вообще лучше и легче приспосабливается к новым условиям – он еще не может эффективно управлять человеческими ресурсами. Государство, государственная служба – еще более консервативное «явление», с трудом приспосабливающее к новым условиям (наверное, это можно объяснить нашим «советским, коммунистическим прошлым» и тем, что сейчас на госслужбе работают люди «старой закалки»). Поэтому умение проводить эффективную аттестацию – один из основных задач по улучшению кадрового управления.

Аттестация руководителей и специалистов является важнейшим инструментом в работе с управленческими кадрами, так как она осуществляется систематически и имеет юридическую силу.

Именно грамотное и квалифицированное проведение аттестации способствует совершенствованию работы с кадрами, наиболее рациональному использованию профессиональных и личностных качеств работников, усилению их материальной и моральной заинтересованности в результатах труда.

Аттестация представляет собой анализ прошлых успехов и неудач сотрудников и включает оценку их пригодности для повышения в должности или необходимости дополнительного обучения. Она имеет следующие положительные стороны:

Начальнику и подчиненному приходится встречаться и обсуждать общие проблемы, связанные с работой. Аттестуемые сотрудники приходят к пониманию того, что нужно делать;

Аттестация показывает возможность достижения целей, поставленных вышестоящим руководством, которое, в свою очередь, получает информацию о проблемах, возникающих при их осуществлении. Таким образом, для информирования руководящего звена внутри организации формируется эффективная система раннего предупреждения;

Аттестация позволяет начальникам получать информацию о подчиненных и действительном характере выполняемых ими служебных обязанностей. Проведение аттестаций поможет руководителям поддерживать контакт с сотрудниками подразделений. Может быть, они откроют в своих подчиненных навыки и умения, о которых прежде не знали. Полученные данные могут быть внесены в кадровый план фирмы и таким образом помогут избежать принудительного сокращения штатов, окажут помощь в преемственности руководящих кадров и выявлении необходимости в обучении персонала.

Руководители часто в той или иной форме оценивают сотрудников, но неохотно обсуждают, на чем основано их мнение. При квалификационной аттестации случайная оценка заменяется на официальный систематический порядок действий. Сотрудники знают, что их работу будут оценивать по критериям, которые применяются в ходе аттестации. (Действительно, зная о том, что вскоре будет проводится аттестация, сотрудник может постараться работать лучше, чтобы тем самым повлиять на благоприятный результат оценки.).

При проведении аттестации руководство должно постараться извлечь из нее как можно больше пользы.




Список использованной литературы

1. Полетаев Ю. Н. Аттестация работников. – М. Проспект, 2006. - 112 с.

2. Борисова Е. А. Оценка и аттестация персонала. –СПб. Питер,2005.

3. Беннет Роджер. Секреты эффективного управления. -М. Лори,1999.

4. Калачева С. А. Аттестация. –М. Издательство ПРИОР, 2007.

5. Магура М. И., Курбатова М. Б. Современные персонал – технологии. -М.: ЗАО «Бизнес- школа «Интел –Синтез»», 2001.- 119-182 с.

6. Психология труда / Под ред. А. В. Карпова. – М.: ВЛАДОС – ПРЕСС, 2005.- 302- 311 с.

7. Бондаренко М. Правовое регулирование труда муниципальных служащих. - Обнинск: Институт муниципального управления, 2001.-108-124 с.

8. Зеер Э. Ф. Психология профессий. - М.: Академический Проект, 2003.-163-201 с.

9. Егоршин А. П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 1997. – 607с.

10. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А. Я. Кибанова. – М.:ИНФРА-М, 2006. – 416-426 с.

11. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. Уч.-практическое пособие. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»,2002. – 207-222 с.

12. Шекшня С. В. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. Уч.-практическое пособие. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»,2005. – 207-222 с.

13. Аксенов Е. А. и др. Управление персоналом в системе государственной службы. – М.: ИПК госслужбы, 1997.

14. Базаров Т. Ю. Социально-психологические методы и технологии управления персоналом организации. - М.: ИПК госслужбы, 2000

15. Базаров Т. Ю. Технология центров оценки для государственных служащих. - М.: ИПК госслужбы, 1995.

16. Чекалев М., Клюшина И. Еще раз к вопросу о технологии проведения аттестации // Управление персоналом. – 2000. - №5. – С.30-32.

17. Аттестация – это не только технология, но и творчество. К оценке и отбору муниципальных руководителей и служащих малых городов // Служба кадров и персонал. – 2004. -№ 5. – С. 62-64.

Управление персоналом организации: Учеб./Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2001, 416– 426 с.

Калачева С. А. Аттестация. – М. Издательство ПРИОР, 2001.

Магура М. И., Курбатова М. Б. «Современные персонал – технологии» -М. 2001