Для успешного продвижения своего товара очень важна грамотная стратегия конкурентной борьбы, знание рынка и его систематический анализ. А также критический и объективный взгляд на собственную компанию. Для планирования стратегии поведения на рынке существует множество методик. Одна из наиболее востребованных - матрица Маккинси.
Построение многофакторного анализа рынков
Бизнес, как и человек, подвержен влиянию временного фактора. Привлекательность товара возникает либо создаётся, развивается, стареет и умирает. Естественно, что каждая компания хочет оставаться на плаву максимально долгое время. И некоторым это удаётся. Секрет успеха таких фирм заключается в регулярной корректировки стратегии своего развития.
Успешные компании производят пересмотр своей стратегии примерно раз в квартал. Так поступают крупные энергетические холдинги, ведущие автосалоны, транснациональные банки. Это не является панацеей и не значит, что так должны поступать все. Тем более что анализ может показать соответствие выбранной стратегии требованиям времени. В этом случае нет необходимости в какой-либо корректировке.
Несколько реже, возможно, раз в год проводится независимый анализ. Те предприятия, которые могут себе это позволить, привлекают признанных экспертов или консалтинговые фирмы, активно занимающиеся разработкой портфельных рыночных стратегий. Под этим понимается комплексное исследование устойчивости компании в условиях рынка по всему объёму товаров, оказываемых услуг или сфер деятельности.
Привлечение к разработке стратегии ведения бизнеса посторонних лиц и организаций не является обязательной. Но сами менеджеры склонны оценивать свою деятельность предвзято. Для небольших компаний, которым оплата консалтинговых групп не по карману, существуют две отличных рекомендации.
- Если исходные данные и их оценку осуществляют сами сотрудники, то анализ результатов следует поручить независимому эксперту.
- Поручить сбор исходных данных постороннему, для компании человеку с использованием сведений из открытых источников - отчётов компаний - конкурентов.
Наиболее известными компаниями на рынке консалтинговых услуг являются фирмы McKinsey, BCG, AT Kearney, Roland Berger и другие. Все они трансконтинентальные и имеют представительства в России.
Это одновременно является и плюсом и минусом. С одной стороны, имеется доступ к мировому опыту и результатам исследований мирового рынка. С другой стороны, допуск иностранных компаний не всегда оправдан при решении вопросов стратегической безопасности. Так, вопрос о допуске компании McKinsey к вопросам разработки стратегии развития северного морского пути рассматривался на государственном уровне.
Особенности изучения рынка для конкретного предприятия
Существует большое количество методик для анализов рынка и определения конкурентоспособности вашего товара. Большинство этих методик были разработаны в США и Западной Европе в начале XX века. С тех пор методики совершенствовались и адаптировались к современным условиям.
Наиболее популярными в нашей стране являются анализы: «пяти сил конкуренции Майкла Портера», «метод BKG - БКГ (Бостонская консалтинговая группа)», «матрица И. Ансоффа», «матрица DE/ McKinsey» и другие.
Все без исключения методики основаны на сопоставлении приоритетов конкретной компании и требований рынка с учётом, в той или иной степени внешних воздействий (конкуренция, конъюнктура спроса и предложения и т. д.). При этом результаты проведённых ими исследований могут быть представлены для презентаций в виде схем, таблиц или графиков.
Основной целью мероприятий по анализу положения компании на рынке является оценка отдельных областей деятельности, и рекомендация возможных мер его улучшения:
- по стабилизации работы в случае устойчивого рынка или самого начала его спада;
- по укреплению позиций в тех случаях, когда рынок растёт, можно захватить новые области в конкретном секторе и получить дополнительную прибыль;
- по своевременному свёртыванию работ в определённом направлении. До того момента, как данный товар полностью потеряет свою привлекательность.
Использование в работе любой из методик вполне законно, поскольку прав собственности на методы исследования рынка никто не имеет. Так как все методологические способы исследования, по сути, это вариации векторной системы «рынок - компания».
Относительно самой стратегии развития компании считается, что секретность в данном вопросе вредна . Менеджеры всех уровней должны понимать суть стратегии и максимально ей руководствоваться. Такая сплочённость коллектива способствует достижению конечной цели и процветанию компании. А информированность конкурентов не влияет на проведение генеральной линии стратегии.
Матрица DE// McKinsey - основа современного анализа и помощь менеджерам организации
DE «Дженерал электрик» - американская компания, основанная Томасом Эдисоном в 1878 году.
Маккинси (McKinsey) – известная консалтинговая компания, основанная Джеймсом О. Маккинси в Чикаго в 1926 году.
В результате сотрудничества этих компаний и родился метод анализа стратегий развития, известный, как «матрица джениерал электрик - маккинси». Собственно, сам Маккинси не имеет отношения к данной системе. Компанией в это время руководил уже Марвин Бауэр - известный психолог и экономист. Система ДЕ создана на базе матрицы БКГ, путём увеличения количества параметров и изменения названий системы координат путём игры слов, а не сути.
Матрица ДЕ имеет широкую область применения: от небольших монолитных компаний и единичных видов товаров до крупных банков и корпораций, имеющих интересы в самых разных сферах. Принцип анализа по ДЕ заключается в анализе отдельных товаров или их групп, услуг и т. д. Применим практически во всех областях: в энергетической сфере, различных отраслях производства, торговли, оказания услуг, в автосалонах, финансовой сфере.
Пример изучения рынков России с использованием матрицы Маккинси
Работа по матрице ДЕ - Маккинси состоит из нескольких взаимосвязанных этапов.
- Определение области исследований (видов анализируемой деятельности) для конкретной компании.
- Определение основных факторов влияния по рынку и компании.
- Сбор информации.
- Расчёт показателей и занесение результатов в матрицу.
- Предварительное заключение.
- Анализ результата и разработка рекомендаций по стратегии развития компании.
Лучше всего понять принцип построения матрицы можно поэтапно, на примере вымышленной компании с определёнными критериями.
Предположим, компания «А» занимается оптовой торговлей строительными материалами в городе с населением 50 000 жителей, далеко от крупного центра.
Определение области исследования
Сбор информации заключается в анализе рыночной ситуации и сильных сторон компании . Эта часть работы, как и первичная оценка количественного уровня каждого показателя, носит субъективный характер. Если работу выполняют сотрудники коллектива исследуемой компании, может сработать эффект одного мнения. Если начальник говорит: «Мы прочно стоим на рынке», менеджеры низшего звена ответят также.
Сбор информации производится из основных источников:
- Анкетирование или опрос сотрудников и покупателей с целью изучения их мнения.
- Анализ сведений из интернета.
- Открытые сведения по материалам отчётов смежных компаний и контрагентов.
- Сведения, полученные различным путём, от конкурентов.
В иллюстрации приведены реальные параметры сильных сторон компании и характеристика рыночной привлекательности. Учитывая специфику деятельности, количество и содержание параметров можно изменять. Чтобы не перегружать иллюстрацию примера объёмами информации, упростим исследование и примем следующие параметры.
Сильные стороны компании:
- Доля на рынке.
- Эффективность торговой сети.
- Гибкость.
А для характеристики рынка:
- Темпы роста рынка.
- Насыщенность товарами.
- Норма прибыли в отрасли.
Таблица: характеристика переменных сильных сторон организации
| Характеристика сильных сторон организации (ось Х) | Характеристика рыночной привлекательности (ось У) |
| Относительная доля рынка | Темпы роста рынка |
| Рост доли рынка | Дифференциация продукции |
| Охват дистрибьюторской сети | Особенности конкуренции |
| Эффективность сети дистрибуции | Норма прибыли в отрасли |
| Квалификация персонала на текущий момент | Ценность потребителя |
| Преданность потребителя продукции непосредственно организации | Преданность потребителя торговой марки |
| Технологические преимущества | |
| Патенты, ноу-хау | |
| Маркетинговые преимущества | |
| Гибкость |
Таблица: экспертная оценка положения на рынке
Пусть Ось Х - это «позиция конкуренции». Несколько аналитиков, экспертов или рядовых сотрудников (при крайней экономии средств) заполняют данную таблицу. Результат усредняется по формуле: П среднее = 15/3 = 5
В нашем случае результаты одного исследователя и оказались средними. Оценка по конкуренции - 5 (средняя).
Таблица: расчёт характеристики рынка
Средняя оценка по рынку 21 / 3 = 7 (высокая).
Аналогичные расчёты проводим:
- По каждому виду товаров (при необходимости - по каждому товару).
- По каждому аналитику. И все результаты по товарам усредняем.
Расчёты можно производить как в натуральных числах, так и в дробях. В натуральном виде, в относительной доле к другим компаниям. В процентном соотношении. Это не играет принципиальной роли. Результат должен иметь числовое значение.
Следующим шагом полученный результат просто помещаем в матрицу по системе координат «рынок - компания».
Таблица: значения для числовой характеристики
Главное, не перепутать вектор - направление, в котором усиливается позиция. По рынку - снизу вверх, а по компании справа налево!
Наш первый результат попадает в графу «победитель» (Рынок - высокая привлекательность, конкурентная позиция - средняя).
Анализ матрицы McKinsey окажет неоценимую помощь в адекватной оценке положения компании. Он же поможет выработать возможные рекомендации по улучшению существующего положения дел.
Первичный результат по исследуемому товару (виду товаров) мы видим в таблицах. Оценка сторонних аналитиков сама по себе информативна . Мы видим, что компания почти монополист на рынке строительных материалов. Из-за этого структура фирмы потеряла гибкость и способность воспринимать новые идеи. Эффективность торговли имеет перспективы для улучшения.
Даже краткий анализ показывает, что рынок развивается. Вероятно, власти города планируют построить много жилья и коммерческой недвижимости. Есть перспективы развития города и бизнеса. Рынок привлекателен. Возможно усиление конкуренции. Компания имеет запас в определении нормы прибыли.
Поменяем внешний вид матрицы и прочтём рекомендации от её составителей:
Но не по всем товарам позиции совпадут с примером. Те товары, которые попадут в правый нижний угол, скорее всего, пережили своё время и от них следует избавиться. Если это производственные мощности, то их следует срочно продать, пока они котируются, как бизнес, а не как устаревшие основные средства.
На матрице ДЕ количество точечных отметок будет соответствовать количеству показателей, по которым проводились исследования . Точечные отметки могут рисоваться в виде круглой диаграммы, указывающей точное процентное соотношение по результатам исследования, или с указанием усреднённой цифры от 1 до 9, показывающей абсолютное значение показателя, полученное путём усреднения. Это даёт возможность более точного прогноза и разработки конкретной стратегии развития по данному виду товара.
Видео: матрица GE/McKinsey - краткий анализ эксперта
Матрица DE/ McKinsey - General Electric/ McKinsey, пожалуй, одна из самых ёмких и требующих больших затрат труда. Как технического, так и аналитического. Данной системе не удалось избавиться от большой доли субъективности в оценке конкурентоспособности. Но эти недостатки перекрываются её универсальностью для всех отраслей, товаров и компаний. Ещё одно положительное качество - гибкость матрицы и первичных показателей по оценке рынка и компании.
Матрица GE, или матрица Мак-Кинзи используется при оценке привлекательности отдельных стратегических хозяйственных единиц на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции стратегической хозяйственной единицы в отрасли, ось Y - привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.
Матрица МакКинси (McKinsey) была разработана для «Дженерал электрик». Ось Х - конкурентная позиция (относительное преимущество) стратегической бизнес-единицы, ось Y- привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая бизнес-единица. Каждая ось делится на три части. Матрица имеет размерность 3 * 3. В отличие от BCG, в данной матрице каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного измерения. Матрица МакКинси более реалистична. Показатели по оси Y - практически неподконтрольны фирме, по оси Х - наоборот, могут быть изменены (табл. 6.1).
Таблица 6.1 Показатели оси Х и оси Y для матрицы МакКинси
Для оси Х - конкурентные преимущества бизнес-области.
1. Определим ключевые факторы успеха для каждой бизнес-области.
2. Удельный вес (относительная значимость) каждого фактора.
3. Ставим оценку по каждому фактору. 5 - если продукт имеет очень сильную конкурентную позицию в аналогичной отрасли, 1 - если очень слабая конкурентная позиция.
Для оси Y - привлекательность бизнес-области как отрасли.
Алгоритм аналогичен.
Выберем параметры, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли.
В результате анализа с помощью матрицы МакКинси дается хороший анализ портфеля продукции.
Анализируемые бизнес-единицы отражаются в виде кружков с центрами на пересечении соответствующих им значениям. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке (рис. 6.2).
Образуются три области:
§ победители;
§ проигравшие;
§ средняя область (по диагонали).
Рис. 6.2. Матрица МакКинси
Основной принцип метода - увеличивать инвестиции в бизнес-области в привлекательных отраслях, если компания имеет конкурентные преимущества по ним, и, наоборот, сокращать вложения, если позиции самого рынка продукта или компании на нем оказываются слабыми. Можно оценить вклад продукта в прибыльность компании.
Для победителей - дополнительные инвестиции, получим прибыль, защиту преимуществ. Для проигравших - ограничить инвестиции вплоть до остановки, дополнительные инвестиции не принесут прибыли. Для пограничных областей - либо расти, либо сокращаться вплоть до ликвидации.
Индекс силы позиции находится с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Возможно взвешивание используемых показателей. Принято три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используется три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны: зону, в которой организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне, и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.
Преимущества матриц как инструмента маркетингового стратегического анализа состоят в следующем:
во-первых, матрицы позволяют обобщить результаты стратегического анализа и представить их в удобной для пользования форме. Это очень важно потому, что стратегический анализ связан с большим количеством данных, поэтому структурировать и обобщить которые очень трудно;
во-вторых, матрицы позволяют отследить взаимосвязь двух факторов, которые образуют основу матрицы, и их взаимно-согласованное влияние на стратегическую деятельность предприятия;
в-третьих, матричный анализ предоставляет возможность установить стратегические приоритеты деятельности предприятия, а также приоритеты в распределении его ресурсов;
в-четвертых, матрицы позволяют оптимально распределить направления деятельности предприятия соответственно избранным признакам. Если это матрицы, с помощью которых осуществляется портфельный анализ, то направления деятельности предприятия распределяются за его стратегическими хозяйственными подразделами. Если это матрица “цена – качество”, то она оптимизирует размещение ресурсов по ценовым и качественным показателям, и т.п.;
в-пятых, матрицы предлагают определенные шаблоны стратегического анализа и обобщенные разновидности (образцы) стратегий в определенной стратегической ситуации, которая значительно облегчает практическую деятельность стратега.
Недостатки матриц как инструмента маркетингового стратегического анализа проявляются в следующем:
во-первых, некоторые матрицы (в основном, многокритериальные) связаны с определением коэффициентов и рангов показателей, которые означают существенное влияние субъективного фактора, снижающего объективность матричного анализа;
во-вторых, большинство матриц (в особенности это касается матриц портфельного анализа) имеют статический характер, то есть воссоздают текущее состояние развития предприятия, которое не позволяют оценить динамику стратегических процессов;
в-третьих, рекомендации матриц относительно формулирования стратегий предприятия имеют очень обобщенный характер и потому требуют уточнения. Предлагая возможные “стандартные” стратегии, матричный анализ не определяет направления их реализации;
в-четвертых, большинство матриц предлагает альтернативные стратегии. Например, матрица БКГ – относительно стратегических зон хозяйствования – “вопросительных знаков”, матрица Дженерал Електрик – относительно зоны выборочного развития, и т.п. Это значительно усложняет процесс формулирования стратегий для этих квадрантов матрицы, поскольку предполагается многовариантность (неоднозначность) выбора стратегии;
в-пятых, матричный анализ учитывает лишь два показателя/фактора, на основе которых строится матрица, поэтому при формулировании конечного варианту стратегии необходимо использовать и другие, кроме матричного, методы стратегического анализа, которые учитывают влияние тех факторов и показателей, которые остались без внимания матриц;
в-шестых, построение некоторых матриц (в особенности многокритериальных) требует больших усилий.
Вопросы к теоретической части экзамена
1. Стратегический менеджмент как концепция и аспект управления.
- Понятие стратегии (5 «П» Г.Минцберга)
- Основные положения стратегического управления
- Уровни стратегии: подходы к выделению.
- Общая характеристика функциональной стратегии. Ее соотношение со стратегией БЕ.
- Общая характеристика стратегии бизнес-единицы (БЕ). Понятие «стратегическая бизнес-единица».
- Ключевые гипотезы стратегического менеджмента
- Характеристика обобщенной модели стратегического управления.
- Сущность миссии и ее значение для стратегического управления.
- Система стратегических целей.
- Необходимость и виды анализа стратегических факторов.
- Система стратегических факторов.
- Сущность SWOT-анализа.
- Сущность PEST-анализа.
- Анализ конкурентной среды: сущность и система факторов.
- Подход к определению стратегии на основе анализа новизны рынка и продукта (Ансофф).
- Подход к определению стратегии на основе анализа динамики рынка и конкуретной позиции (Томпсон и Стрикленд)
- Подход к определению стратегии на основе анализа конкурентных преимуществ и масштабов рынка (Портер)
- Характеристика стратегий лидерства (Портер)
- Характеристика стратегий фокусирования (Портер)
- Общая характеристика стратегий концентрированного роста
- Общая характеристика стратегий интегрированного роста
- Общая характеристика стратегий диверсифицированного роста
- Общая характеристика стратегий сокращения.
- Сущность портфельного анализа и планирования
- Основные этапы портфельного анализа и планирования
- Портфельный анализ на основе матрицы БКГ.
- Ограничения матрицы БКГ.
- Портфельный анализ на основе матрицы Маккинси.
- Преимущества и недостатки портфельного анализа на матричной основе.
Основная литература
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ. СПб.:Питер, 1998.
2. ВиханскийО.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2001.
3. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. М.: Юристъ, 2002.
4. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. - M.: Аспект Пресс, 2002. - 415 с.
5. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Учебник/ Пер. с англ. под научи, ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой.М.: ЮНИТИ, 1998.
Дополнительная литература
6. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ, под научн. ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: ЮНИТИ, 1997.
7. Виссема Ханс. Стратегический менеджмент/ Пер. с англ, под ред.Ю. Джарова, P.M. Нуреева. М.: Финпресс, 2000.
8. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1997.
9. Дихтпь Е., Хёршген X. Практический маркетинг: Пер. с нем. М.: Высшая школа, 1995.
10. Дэниэлс Джон Д., Рабера Ли X. Международный бизнес / Пер. с англ, под научн. ред. Л.И. Евенко. М.: Дело ЛТД, 1994.
11. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. М.: Финпресс, 1998.
12. Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. М.: Экономика, 1991.
13. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов. М.: Норма-Инфра-М, 1999.
14. Котлер Ф. Маркетинг-менджмент: Пер. с англ. СПб.: Питер, 1998.
15. Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. – М.: Русская деловая литература, 1998.
16. Кругман П.Р., Обстфельд М. Международная экономика / Пер. с англ, под научн. ред. В.П. Колесова, М.В. Кулакова. М.: ЮНИТИ, 1997.
17. Крылова Г.Д., Соколова М.И. Маркетинг. Теория и 86 ситуаций. М.: ЮНИТИ, 1998.
18. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ, под научн. ред. Л.И. Евенко. М.: Дело, 1992.
19. Минцберг Г., Алъстрэд Брюс, Лэмпел Джозеф. Школы стратегий: Пер. с анг. СПб.: Питер, 2000.
20. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. – СПб.: ПИТЕР, 2001.
21. Ноздрева Р.Б., Крылова Г.Д., Соколова М.И., Гренков В.Ю. Маркетинг: Учебник. М.: Юристъ, 2000.
22. Попов С. А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4. – М.: ИНФРА-М, 2000.
23. Портер М. Международная конкуренция / Пер. с англ., под научн. ред. В.Д. Щетинина. М.: Международные отношения, 1993.
24. Томпсон А. А., мл., Стрикленд III А. Дж. Cтратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2000.
25. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. М.: Инфра-М, 1999.
26. Управление организацией: Энциклопедический словарь./ Под ред. А. Г.Поршнева, А. Я. Кибанова, В. Н. Гунина.– М.: ИНФРА-М, 2001.
27. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997.
28. Франсис Ж. Гуияр, Джеймс Н. Келли. Преобразование организации. М.: Дело, 2000.
29. Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А.П. Градова. СПб.: Специальная литература, 1995.
Периодические издания
Газеты: «Коммерсант», «Экономика и жизнь», «Ведомости».
Журналы: «Деньги», «Эксперт», «Секрет фирмы», «Компания».
Ресурсы Интернета
1. http://www.aup.ru Административно-Управленческий Портал - Публикации поэкономике, финансам, менеджменту и маркетингу.
2. http://www.cfin.ru Корпоративный менеджмент. Материалы и публикации по всем
3. отраслям менеджмента.
4. http://www.consulting.ru Консалтинговый сайт.
5. http://www.devbusiness.ru Развитие Бизнеса. Организационный дизайн.
6. http://www.econline.h1.ru – экономикс он-лайн. Сборник ресурсов по экономике,
7. менеджменту и т.п.
8. http://www.emd.ru Сайт компании «Евроменеджмент».
9. http://www.hrm.ru Управление персоналом, кадровый менеджмент.
10. http://www.marketing.spb.ru I. Marketing - Библиотека маркетинга.
11. http://mc-ma.narod.ru/portal.htm Портал «Русский менеджмент».
12. http://www.profy.ru Публикации, статьи и методические материалы по менеджменту.
13. http://www.ptpu.ru/default.asp Сайт журнала «Проблемы теории и практики управления».
14. http://superidea.ru/index.htm Идеи в различных сферах бизнеса).
Развитием подхода, предложенного БКГ, является матрица «Привлекательность отрасли – стратегическое положение предприятия», разработанная компанией «Дженерал Электрик» при участии консультационной фирмы «МакКинзи» для анализа своего продуктового портфеля. В литературе по стратегическому управлению она встречается под этими двумя названиями. При ее построении авторы учли ряд недостатков матрицы Бостонской консультационной группы, ввели в анализ значительно большее число рыночных факторов и критериев оценки.
Матрица МакКинзи строится также в двухмерной системе координат, вертикальная ось в которой представляет собой многофакторный вектор «привлекательность отрасли (рынка продукта)», а горизонтальная - конкурентную позицию бизнес-подразделения предприятия (продукта) на данном рынке.
Для оценок позиций продукции предприятия используются интегральные показатели «хорошая» (высокая), «средняя», «низкая». Они складывается из оценок ряда факторов, выбор и расчет которых осуществляется в процессе разработки матрицы предприятием. В табл. 1 приведены факторы, которые могут быть использованы для оценки привлекательности рынка продукта и его конкурентной позиции (позиции бизнес-подразделения предприятия) на данном рынке.
Следует подчеркнуть, что по обоим критериям в табл. 2 представлен примерный перечень оценочных факторов. В каждом конкретном случае их выбор определяется самим предприятием, что позволяет учесть особенности каждой отрасли и каждого предприятия.
Таблица 2
Факторы, определяющие привлекательность рынка и стратегическое положение продукции предприятия
|
Привлекательность рынка |
Стратегическое положение предприятия |
|
Размер рынка (объем продаж) и его темпы роста |
Доля рынка продукта предприятия |
|
Размеры сегментов рынка (характеристики основных групп покупателей) |
Доля охвата предприятием основных сегментов рынка (групп покупателей) |
|
Чувствительность рынка к ценам, уровню обслуживания, изменениям внешних факторов |
Уровень используемых технологий |
|
Склонность к сезонности, цикличности. |
Уровень затрат и рентабельности продукции предприятия по сравнению с конкурентами |
|
Степень влияния поставщиков |
Характер отношений предприятия с поставщиками |
|
Технологическое состояние |
Качество продукции |
|
Уровень конкуренции |
Качество руководства предприятием |
|
Среднеотраслевой уровень рентабельности |
Квалификация персонала |
|
Другие факторы, важные для предприятия, например, экономические, социальные, экологические или юридические ограничения |
Внешний образ, имидж предприятия и другие важные факторы |
Как следует из названия матрицы, позиционирование СЕБ ведется в системе координат, одной из осей которой является привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая единица бизнеса, а другой осью - конкурентная позиция стратегической единицы бизнеса в ее отрасли.
Для того чтобы установить степень привлекательности отрасли, необходимо выполнить следующие действия.
Устанавливается набор параметров, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли. Такими параметрами могут быть интенсивность конкуренции, прибыльность отрасли, рост отрасли, ее размер, технологическая стабильность и т.п. (смотри табл.1) Разработчики матрицы сами определяют то, какие параметры учесть при оценке отрасли, и то, какова должна быть степень детализации при выборе отдельных конкретных параметров.
Разработчики матрицы дают каждому параметру вес его относительной значимости для фирмы. Тем параметрам, которые с точки зрения фирмы наиболее важны для оценки привлекательности отрасли, даются более высокие веса. И соответственно менее важным - меньшие веса. Для удобства проведения расчетов веса распределяются таким образом, чтобы их сумма равнялась единице.
Каждому из параметров дается оценка степени его привлекательности для компании в оцениваемой отрасли. Эта оценка параметров ведется в зависимости от того, насколько заключенная в параметре характеристика отрасли несет в себе возможности для достижения целей фирмы. Оценка ведется по пятибалльной шкале: 5 - наиболее привлекательный, 1 - наименее привлекательный параметр. Например, если фирма стремится к расширению, а отрасль совсем не растет, то параметр роста отрасли получит оценку 1. Это будет означать, что он несет в себе угрозу для фирмы.
Оценка относительной значимости каждого параметра умножается на соответствующую оценку привлекательности этого параметра и все эти произведения складываются. В сумме получается интегральная оценка привлекательности отрасли. Максимальная оценка привлекательности отрасли может быть 5, а минимальная - 1.
Для того чтобы оценить конкурентную позицию СЕБ в их отрасли, применяется следующая процедура.
Для каждой отрасли, в которой функционирует фирма, составляется список ключевых факторов успеха. Этими факторами могут быть, например, издержки, производительность, исследовательский потенциал, доля рынка и т.п.
Разработчики определяют относительные веса факторов, отражающие степень их значимости для достижения в отрасли устойчивой конкурентной позиции. Сумма весов должна быть равна единице.
Для каждой СЕБ (продукта) определяется степень ее конкурентной силы в отрасли по каждому из ключевых факторов успеха. Степень конкурентной силы измеряется от 1 до 5. Если разработчики ставят 5, то это означает, что по данному критическому фактору успеха стратегическая единица бизнеса в своей отрасли имеет сильную конкурентную позицию. Если же выставляется 1, то конкурентная позиция по оцениваемому фактору очень слабая.
Вычисляется обобщенная оценка конкурентной позиции СЕБ в ее отрасли. Для этого относительный вес каждого ключевого фактора успеха умножается на соответствующую оценку степени конкурентной силы стратегической единицы бизнеса. Все полученные произведения складываются. Результат сложения дает интегральную оценку конкурентной позиции СЕБ в ее отрасли.
После того как получены оценка привлекательности отрасли и оценка конкурентной позиции каждой СЕБ, строится матрица позиционирования СЕБ. По горизонтали откладывается конку рентная позиция, а по вертикали привлекательность отрасли. Каждая из осей разбивается на три равные части, характеризующие степень привлекательности отрасли (высокая, средняя, низкая) и состояние конкурентной позиции (хорошее, среднее, плохое). Внутри матрицы выделяется девять квадратов, попадание и которые при позиционировании СЕБ (продуктов) указывает на то, какое место в стратегии фирмы должно им отводиться в будущем.
По сравнению с матрицей БКГ она более подробна и позволяет дать не только более детальную классификацию видов продуктов предприятия, но и рассмотреть более широкие возможности стратегического выбора направлений его деятельности (рис.3).
Рис.3 Матрица МакКинзи
Объемы продаж анализируемых видов продукции показываются на матрице в виде кружков. Их размер должен соответствовать общему объему продаж продукции данного вида на рынке. Доля предприятия выделяется в этом кружке в виде сегмента. Стратегические позиции продукта (направления бизнеса) при таком построении матрицы улучшаются по мере его перемещения в ней справа налево и снизу вверх.
По отношению к тем СЕБ (продуктам), которые попали в квадраты «Успех», фирма должна применять стратегию развития. Эти бизнесы имеют хорошую конкурентную позицию в привлекательных отраслях, поэтому явно им принадлежит будущее. Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате «Вопросительный знак», могут иметь хорошее будущее, но для этого фирме следует приложить большие усилия по улучшению их конкурентной позиции. Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате «Доходный бизнес», являются источником получения денег. Они очень важны для поддержания нормальной жизни фирмы. Но они могут умереть, так как привлекательность для фирмы отрасли, в которой они находятся, низкая.
Попадание в квадрат «Средний бизнес» не дает возможности однозначно судить о дальнейшей судьбе СЕБ. По отношению к ней решение может быть принято только по результатам анализа состояния всего портфеля бизнесов (продуктов). Хотя в значительной мере это замечание относится и к СЕБ, попавшим в один из трех рассмотренных типов квадратов.
Относительно СЕБ, попавшей в квадрат «Поражение», следует сделать вывод, что она находится в очень нежелательной позиции, требует достаточно быстрого и эффективного вмешательства с целью предотвращения возможных серьезных негативных последствий для фирмы.
Для каждой области (сегмента) матрицы можно предложить варианты стратегий развития, примеры которых представлены в виде матрицы на рисунке.
Рис.4 Варианты стратегий развития
Этот анализ появился в компании General Electric, когда появилась необходимость оценить будущую прибыльность различных проектов. Так как направления бизнеса были различны, то потребовался какой-то универсальный инструмент оценки, чтобы на основе полученных данных можно было выстроить верную маркетинговую стратегию. Такой способ анализа предложила GE консалтинговая фирма McKinsey & Со – отсюда и название матрицы. Такая матрица может использоваться на различных уровнях бизнеса: как при оценке конкретного продукта, так и для оценки выгодности инвестиционных портфелей.
В основе исследования лежит прибыль, которую можно получить от проекта. Привлекательность того или иного сегмента рынка оценивается по двум шкалам: привлекательность отрасли и сила бизнеса (бренда)– это помогает учесть как внутренние, так и внешние факторы, влияющие на проект. Каждая шкала условно делится на три сектора – высокая степень, средняя и низкая. Таким образом, мы получаем матрицу 3х3, содержащую 9 секторов, для каждого их которых можно выделить свою оптимальную стратегию. Чем ближе к концу шкалы находится сектор, тем более высокую прибыль от него можно получить.
Для составления матрицы могут использоваться как объективные и измеряемые факторы, так и субъективные. Субъективные факторы должны оценивать компетентные люди, например эксперты компании как занимающие руководящие должности, так функциональные специалисты.
Для каждого проекта необходимо определить собственные критерии оценки – универсального списка не существует. Для выбора критериев оценки можно обратиться в SWOT-анализу, так как многие факторы для данных анализов будут общими.
SWOT-Анализ
SWOT расшифровывается как S – Strengths или сильные стороны; W – Weaknesses - слабые стороны; O – Opportunities - возможности компании; T – Threats - угрозы.
Первый пункт «Сильные стороны» позволяет выявить основные преимущества в конкурентной борьбе. Здесь необходимо выделить те области, в которых позиции анализируемого объекта лучше, чем у конкурентов. Необходимо обратить внимание на эти преимущества и постараться их развить и усилить.
Далее следует обратить внимание на слабые стороны объекта. Очень важно быть максимально беспристрастным, иначе результаты анализа будут некорректны. Со слабостями необходимо постоянно работать, ведь они напрямую влияют на снижение прибыли и мешают товару или компании быть лидером в своей области. Если избавиться от слабости не получается, то необходимо минимизировать риски, связанные с ней.
Далее переходим к влиянию внешней среды. Возможности - это факторы среды компании, которые благоприятно влияют на прибыль и имидж компании. Такие факторы можно рассматривать как возможности роста и развития.
Угрозы, напротив, оказывают отрицательное влияние на бизнес и приводят к снижению конкурентоспособности. Очень важно оценить вероятность их возникновения и степень угрозы. Также необходимо составить план мероприятий для нейтрализации угрозы, если она возникнет.
На основе сильных сторон, выявленных в процессе SWOT-анализа можно выделить главное конкурентное преимущество товара или фирмы, именно в него и необходимо вкладывать силы и всячески развивать. Обратите внимание на преимущества, о которых потребителю может быть неизвестно.
Далее все данные сводятся в матрицу SWOT-анализа. Обязательно необходимо проранжировать в ней факторы по степени важности для компании. В матрице можно выделить две области: положительного и отрицательного влияния. Анализ этих областей покажет наиболее важные аспекты как внешней, так и внутренней среды. Для анализа необходимо составить таблицу с описанием каждого из факторов. Для внутренних факторов необходимо определить силу влияния, для внешних вероятность и срок осуществления. Также нужно определить, каким именно образом фактор влияет на прибыль компании.
Благодаря ячейке «возможности - сильные стороны» можно построить стратегию роста и развития компании. Важно проанализировать, как для каждой возможности можно максимально эффективно использовать все имеющиеся сильные стороны.
В ячейке «возможности - слабые стороны» находятся решения для стратегии защиты компании и написания плана внутренних преобразований. Эта ячейка показывает, как можно изменить компанию, чтобы избавиться от слабых сторон или уменьшить их влияние. Также необходимо оценить, может ли какая-либо слабость помешать воспользоваться той или иной возможностью.
Сочетание «угрозы - сильные стороны» ложится в основу стратегии потенциальных преимуществ. С помощью этой ячейки можно составить стратегию защитных действий в случае возникновения угроз.
Комбинация «угрозы - слабые стороны» показывает ограничения стратегического развития. Очень важно проанализировать, как укрепить слабые стороны, чтобы в случае возникновения угроз минимизировать потери.
Привлекательные факторы по МакКинзи, которые могут быть критериями при оценке привлекательности рынка или сектора рынка:
- Потенциальные объемы продаж
- Легкий вход на рынок для новых игроков
- Возможность получать прибыль в течение длительного времени
- Низкий уровень рисков/стабильность рынка
- Высокие шансы завоевать лояльность потребителей
- Большой размер сегмента рынка/большой размер потребительской базы.
- Скорость роста сегмента выше, чем скорость роста рынка
- Ограниченное число игроков
- Высокий потенциал роста рынка
- Низкий уровень лояльности конкурентам
- Существование у потребителей неудовлетворенных потребностей.
- Благоприятные тренды в обществе
Сильными сторонами бизнеса могут быть:
- Доля рынка
- Скорость роста доли рынка
- Развитая сеть дистрибьюции
- Лояльность потребителей
- Зарегистрированная торговая марка
- Патенты
- Профессионализм персонала
- Качество продукции
- Качественное позиционирование
- Высокая узнаваемость
И многое другое. Для каждого бизнеса будет свой перечень факторов.
Каждому выделенному фактору оценки необходимо присвоить вес, исходя из его значимости, общий вес всех факторов 100%. Далее необходимо оценить, насколько сильно проявлен фактор. Лучше всего для этого использовать оценки нескольких экспертов. Чтобы получить итоговую оценку, необходимо среднее арифметическое от экспертных оценок умножить на вес фактора. Итоговые оценки складываются. Таким образом мы получаем две необходимых оценки.
Оценив привлекательность сегмента рынка (или конкретного товара), необходимо разместить его в матрице, чтобы определить его потенциал и дальнейшую стратегию действий.
Все сегменты матрицы можно разделить на три категории: с высоким потенциалом, с низким и находящиеся посередине. Рассмотрим их подробнее.
№1 Плохой сегмент, сильный бренд
Лучше дождаться более благоприятных условий, и после этого выходить на рынок. Развитие бизнеса должно проводиться осмотрительно, при изменении условий на рынке необходимо быстро перестроиться на другую стратегию (2,3)
№2 Средние условия в сегменте, сильный бренд
Сегмент обладает хорошим потенциалом для бизнеса. Постарайтесь стать лидером или его основным конкурентом. Необходимо инвестировать в создание базы лояльных клиентов и продвижение (особенно в донесение конкурентных преимуществ), но не использовать дорогостоящие каналы. Обратите внимание на создание стратегии защиты.
№3 Хороший сегмент, сильный бренд
Самый желанный сегмент. В этом сегменте необходимо постараться стать абсолютным лидером. Сосредоточьте свои ресурсы на этом проекте и максимально инвестируйте в рост. Обратите внимание на защиту своих позиций сейчас и в будущем, укрепите конкурентные преимущества. Не забывайте и о юридической защите бренда. Уделите внимание повышению лояльности клиентов.
Обезопасьте себя от новых игроков, создавайте искусственные барьеры.
№4 Плохой сегмент, средние позиции бренда
Урежьте инвестиции, не вкладывайте в укрепление позиций, лучше сосредоточьтесь на защите существующего уровня продаж, используйте недорогие каналы связи.
№5 Средние условия в сегменте, средние позиции бренда
Выходить на рынок имеет смысл, если вы ожидаете улучшения условий на рынке или усиления позиций бизнеса. Для уже существующего бизнеса или продукта определите стратегию, четко определив, у кого из конкурентов вы будете отвоевывать рынок, чтобы вести прицельные атаки не распыляясь на рынок в целом. Инвестиции должны быть умеренными, а в продвижении стоит отдавать преимущество тем методам, что имеют наилучшее соотношение цена/эффективность.
№6 Хороший сегмент, средние позиции бренда
Этот сегмент обладает хорошим потенциалом. Усильте конкурентные преимущества, говорите о них по всем каналам коммуникации. Выявите то, что может стать источником роста. Атакуйте только явно более слабых соперников, избегайте конфликтов с лидерами рынка.
№7 Плохой сегмент, слабый бренд
№8 Средние условия в сегменте, слабый бренд
Вход в сегмент лучше отложить. Если вы уже на рынке, то постарайтесь получить максимум дохода минимизировав вложения, берегите силы, не атакуйте.
№9 Хороший сегмент, слабый бренд
Необходимо усилить бизнес перед тем, как выходить на рынок, иначе проект нецелесообразен. Если вы ужена рынке, сосредоточьтесь на защите позиций, не стремитесь к росту. По возможности увеличьте свои конкурентные преимущества.
SWOT-анализ
SWOT-анализ – это анализ внешней и внутренней среды предприятия в сложившейся рыночной ситуации. Это простой и удобный инструмент анализа происходящего, позволяющий сделать выводы о конкурентоспособности компании. Часто этот анализ проводят перед составлением маркетинговой стратегии предприятия, что позволяет избежать многих ошибок при продвижении бренда.
Этот анализ можно провести не только для любого предприятия или товара, но и для рынка, отрасли или даже страны. Также можно провести анализ личности, в том числе самоанализ. Иногда, хорошим решением может стать проведение SWOT-анализа конкурентов – это поможет систематизировать данные о них. Не менее важны результаты SWOT-анализа и для принятия стратегических решений в управлении предприятием. На его основе можно составить план действий, а также четко определить необходимые ресурсы и сроки для получения нужного результата. SWOT-анализ лучше проводить не менее одного раза в год, во время планирования будущих действий, а также при возникновении кризисов во внешней или внутренней среде.
Её ещё называют «матрица дженерал электрик – маккинзи или GE/Mckinsey». Методологический фундамент был предложен консалтинговой фирмой Mckinsey в процессе проекта с General Electric.
Появилась матрица в семидесятых годах двадцатого столетия при проведении консалтинговой фирмой Mckinsey проекта для General Electric.
Суть матрицы Маккинси
Если смотреть на теорию, то она предлагает следующие позиции:
Победитель №1 — подразумевает стратегию дополнительных инвестиций;
Победитель№2 — стратегия этой позиции предполагает инвестиции, но с условием устранения слабых сторон;
Победитель№3 — также нужны инвестиции, но более точечные, с выделением сегментов;
Проигравший №1 — нужно отыскать возможности для выхода из этой позиции или покинуть рынок;
Проигравший №2 – опять же, надо искать варианты выхода из позиции или продать бизнес;
Проигравший №3 — позиция требует отказа от инвестиций или выход из бизнеса;
Средняя позиция или средний бизнес – выборочные и наименее рискованные инвестиции;
Знак вопроса – позиция предполагает выход из бизнеса, либо его концентрацию на более узком сегменте;
Производитель прибыли – только те инвестиции, которые дадут отдачу в ближайшее время.
Результаты Матрицы GM/McKinsey, сводятся к тому, чтобы указать на:
— какие товары и/или услуги бизнеса находятся в приоритете
— что будет приносить только убытки в ближайшие годы и
— в какие продукты/услуги бизнеса нужно инвестировать
Как можно заметить, все матрицы, в том числе и эта, относятся к портфельному анализу и построены по принципу «выиграл или проиграл». Изъяном этого инструмента, является его чрезмерная опора на финансовые показатели.
Плюсы и минусы матрицы Маккинси
К плюсам матрицы можно отнести:
— в отличие от , для выбора стратегии имеется большое количество позиций (квадрантов).
Среди этого количества вариантов есть средние позиции, которые дают некое пространство для маневра.
В минусах же:
— Матрица Маккинси указывает на отказ определённых направлений, которые оказались в отрицательных квадрантах. К сожалению, этот безжалостный элемент присутствует и тут. Как мы уже отмечали, данный недостаток присущ почти всем подобным инструментам.
— Ещё один важный недостаток – это субъективность оценок, которые появляются по результатам анализа. Это происходит потому, что невозможно учесть границы и масштабы рынка и сам рынок постоянно меняется. В этом случае, показательна практика сотовой связи: ещё в конце 90-х, начале 2000-х были пейджеры (целый рынок, кстати), потом пришли смс с ммс, а сейчас и их вытесняют текстовые мессенджеры вроде Viber или Whatsapp. В промежутках между сменами технологий передачи текстовых данных также происходили события – пейджинговые компании поглощались сотовыми операторами, сотовые операторы начали предоставлять услуги интернет провайдеров и т.д. Если бы мобильные операторы принимали решения по матрице Маккинси, то сейчас, наверное, до сих пор были бы пейджеры. А ведь есть рынки, где процессы происходят ещё быстрее, такие как использование программного обеспечения.
