Введение
Глава 1. Природа конфликта в организациях
1 Понятие и виды конфликтов
2 Причины и последствия конфликтов
3 Управление конфликтной ситуацией
4 Функции и эффективность конфликта
Глава 2. Анализ конфликтов в ОАО «Сбербанк России»
1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
2 Анализ возникновения конфликтных ситуаций
3 Изучение причин возникновения конфликтных ситуаций
4 Разработка мероприятий по преодолению конфликтных ситуаций
Заключение
Введение
В ранних трудах по управлению, как правило, подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. По мнению их авторов, если найти правильную формулу, организация будет действовать как хорошо смазанный механизм. Конфликты, возникавшие внутри организации, рассматривались как весьма негативные явления. Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие конфликта внутри организации - условие не только невозможное, но и не желательное.
Любой конфликт, независимо от его характера, конкретного содержания и вида, обязательно содержит в себе момент противостояния, «противоборства».
Значительная часть конфликтов представляет собой продолжение, отображение вполне объективных, не зависящих от воли конфликтующих противоречий. Конечно, трудно обнаружить прямую связь между конфликтом и вызвавшим его противоречием, так как их разделяют иногда большая дистанция, множество «посредников». До превращения в конфликтное взаимодействие противоречие проходит определенные этапы.
Один из центральных этапов - идентификация лиц, групп, организационных структур, блокирующих деятельность, движение к намеченным целям. Взаимная идентификация участников событий превращает объективно существующую проблемную ситуацию в ее субъективное отображение в форме конфликтной ситуации. Последняя может оказаться ложной, неверно осознанной. Конфликтные взаимодействия, начавшись, могут изменить всю обстановку, создать новую проблемную ситуацию или способствовать ее пониманию участниками. До тех пор пока не ликвидирована проблемная ситуация вместе с лежащими в ее основе целями участников, основа для конфликтов остается. Вступающие в противоборство участники конфликта реагируют друг на друга как на препятствие, блокирующее достижение целей, т. е. оценивают цели друг друга как конкурирующие. С этой точки зрения конфликт есть механизм, так или иначе устраняющий блокирование, препятствия. Следовательно, конфликт по своей природе призван создавать необходимые условия для удовлетворения потребностей его участников. Здесь мы имеем дело исключительно с человеческими конфликтами - с конфликтами между отдельными людьми, группами людей, системами групп и т.п. Поэтому же в анализе конфликтного взаимодействия присутствует категория цели. Попытка определения конфликта без категории цели приводит к чрезмерно расширенному толкованию этого типа взаимодействия. Любые живые существа, начиная с простейших, так или иначе, борются за свое существование, в том числе и друг с другом, и, отказавшись от категории цели, мы неизбежно будем вынуждены всякую такую борьбу объявить конфликтом. В то же время приписывание конфликтному взаимодействию категории цели позволяет выделять в качестве конфликтующих сторон только те, которые способны к целесообразному, сознательному поведению, т. е. к осознанию своей позиции, позиций других участников конфликта, планированию своих действий, сознательному использованию средств.
Для того чтобы сформулировать основные принципы подхода, которые позволят нам эффективно «работать» с конфликтами, нужно сформулировать цель работы.
Цель курсовой работы - проанализировать конфликтные ситуации в организациях на примере ОАО «Сбербанк России». Из поставленной цели можно выделить следующие задачи:
Рассмотреть различные понятия и виды конфликтов.
Выявить возможные причины и последствия.
Определить функции и эффективность конфликтов.
Проанализировать конфликтную ситуацию на примерах конкретной организации.
Глава 1. Природа конфликта в организациях
.1 Понятие и виды конфликтов
Со стороны управления организацией конфликт определяется как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами, формальными или неформальными группами. Каждая сторона пытается сделать все, чтобы была принята ее точка зрения.
Понятие конфликта часто ассоциируется с агрессией, угрозами, ссорами. В результате сложилось мнение, что конфликт - это явление всегда нежелательное, что его следует избегать, если имеется такая возможность. Такое отношение к конфликту прослеживается в рамках школы научного управления, в классической школе и у приверженцев концепции бюрократии по М. Веберу. В рамках этих школ считалось, что наличие четкой иерархической системы, рациональное распределение задач между подразделениями и сотрудниками в организации, разработка процедур и правил устранят условия для появления конфликтов.
В рамках школы человеческих отношений конфликт также считался нежелательным явлением. Он рассматривался как результат неэффективного руководства организацией. Считалось, что хорошие взаимоотношения в организации могут исключить возникновение конфликтов.
Современная точка зрения заключатся в том, что конфликт в организации не только возможен, но часто и желателен. Разумеется, конфликты не всегда имеют положительный характер. Например, человек может спорить на совещании только потому, что не спорить он не может. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта, что может снизить удовлетворение их потребностей власти и причастности, а также эффективность организации в целом. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить различные точки зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив. Это повышает эффективность процесса принятия решений, а также дает людям возможность удовлетворить свои потребности в уважении и власти.
Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации, или он может быть деструктивным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности. Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют.
Существуют четыре типа конфликта: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой конфликт.
Внутриличностный конфликт. Категория внутриличностных конфликтов объединяет психологические конфликты, состоящие в столкновении различных личностных образований (мотивов, целей, интересов), представленные в сознании индивида соответствующими переживаниями. Личностный конфликт представляет собой противостояние двух начал в душе человека, воспринимаемое и эмоционально переживаемое человеком как значимая для него психологическая проблема, требующая своего разрешения и вызывающая внутреннюю работу, направленную на его преодоление. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт. Чаще всего он возникает, когда к работнику предъявляются противоречивые или взаимоисключающие требования. Например, заведующий отделом в магазине требует от продавца, чтобы он все время находился в отделе. Позже он предъявляет ему претензии, что продавец все время тратит на покупателей и не заботится о пополнении отдела товарами.
Внутриличностный конфликт может также возникнуть из-за того, что личностные потребности не согласуются с производственными требованиями (необходимость работы в выходные дни, когда запланировано семейноемероприятие, необходимость переезда в другой город, когда другие члены семьи теряют работу и т.п.).
Межличностный конфликт. Межличностный конфликт может быть определен как ситуация противостояния участников, воспринимаемого и переживаемого ими (или по крайней мере одним из них) как значимая психологическая проблема, требующая своего разрешения и вызывающая активность сторон, направленную на преодоление возникшего противоречия.Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Встречается чаще всего среди рабочей силы. Каждый из участников считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.
Межличностный конфликт может возникать также, например, между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакантной должности. В этом случае конфликт может быть тонким и длительным. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды, и цели таких людей различаются в корне.конфликт ситуация управление
Конфликт между личностью и группой. Как показали эксперименты, проведенные Э. Мэйо в Хоторне, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворять свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое поведение как негативное явление. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, на совещании при обсуждении возможности увеличения объема продаж, когда большинство будет считать, что проблему можно решить, снизив цену, один из участников совещания будет твердо убежден, что такая политика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что продукция фирмы хуже продукции конкурентов. Хотя этот человек может искренне болеть за интересы организации, его все равно будут рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве выполнения должностных обязанностей. Например, когда руководитель предпринимает непопулярные дисциплинарные меры. Группа может отреагировать на эти меры снижением производительности труда. Межгрупповой конфликт. Организация состоит из множества групп как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Типичным примером межгруппового конфликта является противостояние администрации организации, с одной стороны, и профсоюзом, с другой стороны. Другим примером межгруппового конфликта может быть противостояние линейных руководителей и работников функциональных служб. Штабные работники обычно более молоды и лучше образованы, чем линейные руководители. Линейные руководители (начальники цехов, начальники участков, мастера) могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложений штабных специалистов, что вся затея закончится провалом. И все это для того, чтобы "поставить на место" специалистов. Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможность самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это яркие примеры дисфункционального конфликта. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать между собой функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, ориентирован на покупателя, а производственные подразделения больше заботятся о соотношении прибыль - затраты.
1.2 Причины и последствия конфликтов
Отметим, что из всей типологии конфликтов нас интересуют те, что проходят на социально-психологическом и отчасти индивидуально-психологическом уровне. В первом случае исследуются психологические механизмы осознания противоречивых ценностей, норм, ориентаций и целей индивидов и групп в процессе их совместной деятельности, а также формы взаимодействия и разрешения конфликтных ситуаций социальными объектами. Во втором случае изучаются психофизиологические особенности и характеристики отдельной личности, и их влияние на возникновение конфликта, динамику поведения личности в конфликте и обратное влияние опыта конфликтных отношений на формирование личностных особенностей. У всех конфликтов есть несколько причин. Основными из них являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т.д. Распределение ресурсов. В организации ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, информацию, людские ресурсы и финансы между разными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Люди, как правило, ближе принимают свою проблему и всегда желают получить большего, а не меньшее. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет кразличного рода конфликтам. Различия в целях. Специализированные подразделения организации и даже подгруппы формируют свои цели, несут ответственность за их достижение, получают плату за конечный результат. Поэтому подразделения могут уделить больше внимания их достижению, чем целям всей организации. Различия в целях часто просматриваются между личностью и группой. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Причиной конфликта, как правило, является и то, что ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по подразделениям и рабочим местам. Различия в представлениях и ценностях. Различия в ценностях - очень распространенная причина конфликта. Вместо того чтобы объективно оценивать ситуацию, люди акцентируются на тех взглядах, альтернативах и аспектах ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы и личных потребностей. Неудовлетворительная коммуникация. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или углубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей. Плохая передача информации является и следствием конфликта. Так, между его участниками снижается уровень коммуникаций, начинают формироваться неверные представления друг о друге, развиваются враждебные отношения - все это приводит к усилению и продолжению конфликта. Несбалансированность рабочих мест. Частый источник конфликтов в организации. Имеет место, когда должностная функция не подкреплена в полной мере средствами и соответственно - правами и властью. Неправильный контроль. Контроль при управлении не должен диктоваться подозрительностью. Циничная власть использует неопределенный, тотальный контроль: каждый в любое время находится под подозрением и по этому уже на половину виновен. При такой ситуации человек, в конце концов, теряет самообладание и из-за нервозности действительно станет хуже работать. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Человек не ощущает идентичности и настраивается сразу на то, что он не будет понят другим человеком. Возникает барьер в общении. Отсутствие уважения к руководству. Если у большинства сотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления не отвечают практическим потребностям, то это может послужить причиной возникновения конфликтной ситуации. Неудовлетворенность уровнем деловой или управленческой компетенции руководителя имеет большой демотивационный потенциал. Очевидно, важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей, и делать из этого надлежащие выводы. Недостаточная мотивация. Если удается добиться совпадения потребителей индивидов с потребностями организации, очевидно, что персонал будет выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение. Кроме того, исследования показывают, что всех работников по приверженности к конфликтам можно подразделить на три группы: ·Устойчивые к конфликтам.
·Удерживающиеся от конфликтов.
·Конфликтные.
Численность последней группы составляет где-то около 6-7% всего персонала. По мнению английского исследователя Роберта Брамсона, для того, чтобы обеспечить в подразделении благоприятный психологический климат, нужно прилагать главные усилия лишь к десятой части персонала -трудным субъектам. Остальные 9/10 сами стремятся к упорядоченности. Среди «трудных» Брамсон выделяет пять типов возмутителей спокойствия. Агрессивные. Подразделяются на два подтипа: танки, снайперы и взрывники. Танки абсолютно уверены в том, что их советы самые компетентные. Единственное, чего они не любят - агрессивных реакций со стороны тех, с кем они общаются. Чтобы добиться в споре с танками каких-либо успехов, надо дать им возможность «выпустить пар», и тогда, они не редко становятся даже ручными. Снайперы стреляют в людей различными колкостями и остротами и тем самым вносят расстройство в коллективные действия персонала. Самый эффективный прием воздействия на них - это потребовать подробно объяснить, что он мыслит под той или иной своей остротой. Но при этом снайпер не должен терять своего лица, иначе он «взрывается» или затаивается «с камнем за пазухой». Взрывники - типы, которые обрушиваются на оппонентов с бранью, при этом так артистично выходят из себя, что создается впечатление у окружающих, будто их, сильно обидели. Им нужно дать выплеснуть из себя накопившиеся эмоции. Жалобщики. Эти типы так красочно описывают свои «беды», что у слушателя нередко складывается мнение в их пользу. Лучшее, что можно сделать в таких случаях - это перефразировать жалобы своими словами, дав понять, что их переживание замечено. Нерешительные. Подобного типа люди делают так много пробных шагов перед тем, как что-либо сделать, что вызывают раздражение у окружающих. Нерешительные сторонятся тех, кто на них оказывает давление. Навязанные им предписания они выполняют без энтузиазма. Безответственные. В какой-то степени - это тревожные личности, однако тревоги порождают у них не уход от конфликта, а агрессию. Если они почувствуют к себе теплоту отношения, поведение их как бы само собой войдет в рамки. Всезнайки. Они, в сущности, являются ценными работниками, но ведут себя так вызывающе, что вызывают у окружающих чувство неполноценности. Следует помнить, что они редко соглашаются на то, чтобы признать свои ошибки. Функциональные последствия конфликта. Конфликты способствуют развитию организации, так как открывают недостатки в ней, выявляют противоречия. Они помогают снизить сопротивление изменениям. Конфликты способствуют поддержанию динамического равновесия в общественной стабильности. Причины вскрываются, а не уходят вглубь, где еще более усиливаются и разрушающе действуют на организацию. Конфликты способствуют становлению групповой солидарности, что позволяет искоренить причины внутреннего разобщения и восстановить единство. Но необходимо отменить, что такое воздействие оказывают конфликты, затрагивающие только такие цели, ценности и интересы, которые не противоречат основам внутригрупповых отношений. В тенденции такие конфликты содействуют изменению внутригрупповых норм и отношений в соответствие с насущными потребностями отдельных индивидов или подгрупп. В процессе конфликта проблема может быть, решена путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или вовсе устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Вследствие конфликта сторон будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом. Конфликт вносит вклад в структурирование организации, определяя положение различных подгрупп внутри системы, их функции и распределяя позиции власти между ними. Дисфункциональные последствия конфликтов. ·Повышение эмоциональной и психологической напряженности в коллективе.
·Неудовлетворенность, плохое состояние духа и, как результат, рост текучести кадров и снижение производительности.
·Меньшая степень сотрудничества в будущем.
·Препятствие осуществлению перемен и внедрению нового.
·Высокая преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.
·Представление о другой стороне как о «враге», представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны - как об отрицательных.
·Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения и взаимодействия и общения.
·Конфликт часто настолько меняет приоритеты, что ставит под угрозу истинные интересы сторон.
В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому либо поводу, либо несовпадающие интересы, желания, влечения оппонентов. Чтобы конфликт начал разрастаться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя (пусть даже неумышленно) интересы другой стороны. Инцидент приводит к конфликту только при наличии противоречий, ждущих своего разрешения. Большое значение для конфликта имеет фактор времени, так как конфликт чреват разрастанием.
1.3 Управление конфликтной ситуацией
Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта. Методы разрешения конфликтов. Среди управляющих воздействий по отношению к конфликту центральное место занимает его разрешение. Далеко не все конфликты можно предотвратить. Потому очень важно уметь выходить из конфликта. Разрешение конфликта - это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решения проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Для разрешения конфликта необходимо изменение самих оппонентов, их позиций, которые они отстаивали в конфликте. Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонентов к его объекту или друг к другу Разрешение конфликта представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор метода разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности своих действий. Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупнено их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения: ·Внутриличностные.
·Структурные.
·Межличностные.
·Переговоры.
·Ответные агрессивные действия. Эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.
Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ «Я - высказывание», т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение. Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага. «Я - высказывание» может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен,раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного подхода требует навыков и практики, но это бывает оправданным в дальнейшем. «Я - высказывание» построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои положения. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, что бы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку. Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения. Разъяснение требований к работе. Один из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт- разъяснение того, какие результаты ожидаются от работника или от группы. Здесь должны быть упомянуты: уровень результатов, источники информации, система полномочий и ответственности, определены политика, процедуры и правила. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего от них ждут в каждой ситуации. Координационные и интеграционные механизмы. Этот метод основывается на правильном использовании формальной структуры организации, в частности, иерархии и принципа единства распорядительства. Принцип единства распорядительства (иногда его не совсем верно называют принципом единоначалия) облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим распоряжениям он должен подчиняться. В управлении конфликтной ситуацией полезны методы, которые применяются для интеграции структуры (т.е. предотвращают появления ситуации "лебедь, рак и щука"). Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное достижение комплексных целей требует совместных усилий двух или более работников, поэтому установление таких целей, которые являются общими для всех работников, и может служить методом предотвращения конфликта. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует формулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их функциональной области. Структура системы вознаграждений. Система вознаграждений (материальных и нематериальных) может, как способствовать возникновениям конфликтов, так и уменьшать возможность их возникновения. Система вознаграждений должна быть организована так, чтобы поощрять тех работников, действия которых способствуют осуществлению общеорганизационных целей, стараются подойти к решению проблем комплексно. Наоборот, система вознаграждений не должна поощрять работников, добивающихся решения узких проблем за счет других отделов и подразделений. Например, не следует поощрять работников отдела сбыта за увеличение объема продаж, если они добились этого предоставляя покупателям, широкий набор скидок в ущерб общей прибыли фирмы. Межличностные методы разрешения конфликта. В межличностном методе существует пять способов разрешения конфликта: ·Уклонение.
·Сглаживание.
·Принуждение.
·Компромисс.
·Решение проблем.
Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы. Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв. Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала. Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных. Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми. Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом. Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон. Для того чтобы переговоры стали возможными. Необходимо выполнение определенных условий: ·Существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте.
·Отсутствие значительного различия в возможностях субъектов конфликта.
·Соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров.
·Участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.
Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько этапов. На некоторых из них переговоры могут быть не приняты, так как еще рано, а на других будет уже поздно их начинать, и тогда возможны только ответные агрессивные действия. Считается, что переговоры целесообразно вести только с теми силами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на исход события. Можно выделить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в конфликте: ·Первичные группы - затронуты их личные интересы, они сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров.
·Вторичные группы - затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своей заинтересованности, их действия скрыты до определенного времени. Могут существовать еще и третьи силы, также заинтересованные в конфликте, но еще более скрытые.
Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько стадий: ·Подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров).
·Предварительный выбор позиции (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах).
·Поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов).
·Завершение (выход из возникшего кризиса или переговорного тупика).
Также прорабатываются процедурные вопросы: где лучше проводить переговоры? какая атмосфера ожидается на переговорах? важны ли в будущем хорошие отношения с оппонентом? Опытные переговорщики считают, что от данной стадии, если она правильно организована, на 50% зависит успех всей дальнейшей деятельности. Подготовка к началу переговоров. Перед началом любых переговоров крайне важно хорошо к ним подготовиться: провести диагностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать расстановку сил, выяснить, кто будет вести переговоры, и интересы какой из групп они представляют. Кроме сбора информации, на этой стадии необходимо четко сформулировать свою цель участия в переговорах. В этой связи следует ответить на такие вопросы: ·В чем состоит основная цель проведения переговоров?
·Какие есть в распоряжении альтернативы? Реально переговоры проводятся ради достижения результатов, которые были бы наиболее желательными и допустимыми?
·Если соглашение не будет достигнуто, как это отразится на интересах обеих сторон?
Первоначальный выбор позиции (официальные заявления участников переговоров). Эта стадия позволяет реализовать две цели участников переговорного процесса: показать оппонентам, что их интересы вам известны, и вы их учитываете; определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше места для себя. Обычно переговоры начинаются с заявления обеих сторон об их желании желаниях и интересах. При помощи фактов и принципиальной аргументации (например «задачи компании», «общий интерес») стороны пытаются укрепить свои позиции. Если переговоры проходят с участием посредника (ведущего, переговорщика), то он должен каждой стороне дать возможность высказать и сделать все от него зависящее, чтобы оппоненты не перебивали друг друга. Кроме того, ведущий определяет факторы сдерживания сторон и управляет ими: допустимое время на обсуждаемые вопросы, последствия от невозможности прийти к компромиссу. Предлагает способы принятия решений: простое большинство, консенсус. Определяет процедурные вопросы. Третий этап состоит в поиске взаимоприемлемого решения, психологической борьбе. На этом этапе стороны проверяют возможности друг друга, насколько реальны требования каждой из сторон и как их выполнение может отразиться на интересах другого участника. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии у них всевозможных альтернатив. Здесь же возможны различные манипуляции и психологическое давление на ведущего, захватить инициативы всеми возможными способами. Цель каждого из участников - добиться равновесия или небольшого доминирования. Задача посредника на данном этапе - увидеть и привести в действие возможные комбинации интересов участников, способствовать внесению большого количества вариантов решений, направить переговоры в русло поиска конкретных предложений. В случае если переговоры начинают приобретать резкий характер, задевающий одну из сторон, ведущий должен найти выход из создавшегося положения. Завершение переговоров или выход из тупика. К этому этапу уже существует значительное количество различных предложений и вариантов, но соглашение по ним еще не достигнуто. Время начинает поджимать, увеличивает напряженность, требуется принятие какого-либо решения. Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти дело. Но здесь важно для конфликтующих сторон четко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели, а какие сводят на нет всю предыдущую работу. Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблем.
1.4 Функции и эффективность конфликта
Со времени выхода в свет основного труда Л. Козера «Функции социального конфликта», по-видимому, не было описано ни одной новой функции конфликта. Козер насчитал не менее тринадцати функций. Однако все они являются предметом скорее социальной психологии, чем социологии и тем более организационной науки. Тем не менее, имеет смысл, вначале хотя бы перечислить эти функции, предварительно объединив однотипные. Функциями конфликта являются: .Группообразование, установление и поддержание нормативных и физических границ.
.Установление и поддержание относительно стабильной структуры внутригрупповых и межгрупповых отношений, интеграция и идентификация, социализация и адаптация, как индивидов, так и групп.
.Получение информации об окружающей социальной среде.
.Создание и поддержание баланса сил, и в частности власти, социальный контроль.
.Нормотворчество.
.Создание новых социальных институтов.
Конфликты, развивающиеся в организации, могут выполнять любые из приведенных функций, возможно кроме последней. Хотя границы между организационными и неспецифическими конфликтами неопределенны, представляется, что первые две группы функций имеют наиболее отдаленное отношение к организации, если их специально не уточнить. В некотором уточнении нуждаются и другие функции, так как в приведенном выше варианте они неспецифичны. Все перечисленные выше функции характерны для конфликта вообще. Образование групп через конфликт может быть следствием не только внеорганизационных причин. Когда инструкции не закрепляют жестко отдельных функций за индивидуальными рабочими местами, допускают ту или иную свободу в технологии выполнения предписанной работы, группообразование в рамках организации в значительной степени будет подчинено ее нуждам. Сам же процесс группообразования, сопровождаемый нормотворчеством и имеющий целью создание более или менее стабильных межгрупповых и внутригрупповых отношений, зачастую конфликтен. Адаптация к организационным нормам, в особенности новичков, во многих случаях не достигается никакими иными путями, кроме конфликтных взаимодействий. Действительно, просто невозможно рассказать обо всех неформализованных организационных нормах, которым следуют работники и целые подразделения. Далеко не каждый оказывается способным к получению информации и усвоению норм через отстраненное наблюдение, и лишь положительные санкции. Выражение «на ошибках учатся», когда работник реагирует на отрицательные санкции, как раз и свидетельствует о распространенности «обучающего» конфликта. Функции адаптации к организационным нормам и нормотворчества имеют несомненное отношение к организациям. И все же особый интерес представляют те функции конфликтов, которые органически связаны с главными признаками производственной организации. Центральными признаками производственной организации и всех ее подразделений, как уже отмечалось, являются внешняя нацеленность и формальная институализированность. Именно эти признаки и определяют ведущую функцию организационного конфликта. Организация как инструмент является аналогом овеществленного труда, а организация как субъект воплощает в себе живой труд. Поэтому функции конфликтных взаимодействий, имеет смысл рассматривать с точки зрения субъекта, для которого данная организация - по преимуществу организационный инструмент его собственной деятельности. Таким субъектом может быть владелец предприятия или группа держателей основной части пакета акций. Сразу же надо оговориться, что, во-первых, не всякая вышестоящая организация может быть субъектом по отношению к данной и, во вторых, такая организация может быть не единственной. Таким образом, каждая из них оказывается субъектом деятельности для данной организации в различных областях - в снабжении и сбыте, финансовых операциях, взаимодействии с партнерами и т. д. Каждую из таких организаций, являющихся полным или частичным субъектом для данной, будем называть надорганизацией. С этой точки зрения всякая организация является одновременно надорганизацией для своих относительно самостоятельных подразделений, выполняющих функции ее инструмента. Надорганизация по своему формальному статусу должна быть расположена вне и над конфликтующими организационными структурами и, следовательно, не принимать участия непосредственно в конфликте. Зачастую в практике наблюдается противоположное: руководитель надорганизации, а значит, и надорганизация в целом вовлекаются в конфликт на стороне одного из оппонентов. Такое участие выравнивает фактические статусы надорганизации и подчиненной ей организации или подразделения, что в любом случае обнаруживает какую-то дисфункцию. Вертикальные конфликты, т. е. конфликты по линии руководитель - подчиненный, выполняют для надорганизации в первую очередь диагностическую функцию: возникновение вертикального конфликта может быть следствием дисфункций. Горизонтальные конфликты, т. е. конфликты между соподчиненными структурами, также могут быть следствием дисфункций, если, например, их основу составляют ненадлежащие личные качества работников (в том числе и руководителей) или специфические межличностные и групповые взаимодействия, не являющиеся организационными, но развивающиеся в рамках организации. Однако значительная часть горизонтальных конфликтов в организации не дисфункциональна, т. е. происходит не из-за дисфункций и не ведет к ним. Конечно, диагностика дисфункций в организации очень важна, но она может проводиться и без конфликта. Конфликт - это острое проявление дисфункции. Способ обнаружения организационных неполадок, рассчитанный лишь на критическую, острую стадию их развития, - вряд ли хорошая основа для суждения о конфликте и тем более для поиска в нем позитивных для организации свойств. Далее мы обратимся только к горизонтальным конфликтам, поскольку лишь они и могут выполнять некую ведущую для организации функцию. Из всех свойств организации как субъекта своей деятельности стоит выделить главное - способность хотя бы частично определять цели своей деятельности на основе предоставленного организации и институционально гарантированного права. С этой точки зрения конфликт предстает перед надорганизацией как взаимодействие целеполагателей. Когда мы говорим о целеполагателях, мы всегда имеем в виду людей, так как формулирование целей организации производится людьми. Организационные конфликты, как и сами организации, эмпирически предстают перед исследователем в действиях и самосознании составляющих их и участвующих во взаимодействиях людей, и в частности тех, которые берут на себя функции целеполагателей либо в соответствии со своим организационным статусом, либо в противоречие ему. В любом случае необходимым условием целеполагания является наличие опережающего самосознания индивида или коллектива. С различными, и особенно несовместными, целями непосредственно связаны возможные траектории развития, альтернативные состояния организации. Поэтому в конфликтных взаимодействиях организация должна придавать и придает принципиальное, главное значение тому будущему, которое как бы прорисовывает, демонстрирует конфликт. Конфликт целеполагателей- это конфликт возможных целей и линий развития организации, детерминанты же конфликта - представления несовместных целей. Но речь не идет о том, что все будущие состояния в каком-либо смысле более прогрессивны, чем настоящие. Например, организация может ставить своей главной целью сохранение существующего состояния независимо от его общественной оценки или объективной прогрессивности. Для надорганизации конфликтные взаимодействия подчиненных ей организаций или подразделений, являющихся частичными целеполагателями своей деятельности, оказываются индикатором не столько предшествующей истории развившихся дисфункций, сколько того, что может произойти в будущем с целями организации и ее отдельными частями, со средствами и другими составляющими деятельности. Индикация будущего и есть ведущая функция организационного конфликта, ее удобно назвать проспективной. Если данное обстоятельство осознается руководителями надорганизации и если в их распоряжении есть необходимые организационные средства, эти руководители получают возможность такого управления конфликтом или конфликтными ситуациями, которое обеспечит движение подчиненных им организаций и подразделений в нужном направлении. Провозглашение проспективной функции организационного конфликта в качество ведущей и признание возможности управления со стороны надорганизации конфликтными взаимодействиями с помощью организационных средств даст основу для выявления и других функций организационного конфликта, связанных с этой главной. Во-первых, конфликт позволяет увидеть не только возможное будущее организации, но и пути движения к нему как в сознании людей, так и в объективно существующей среде - физической и организационной. Во-вторых, организационный конфликт сам оказывается непосредственным созидателем будущего, и в первую очередь - организационных норм. Сюда же примыкают социализирующие и адаптационные функции конфликта. В-третьих, поскольку проспективная функция отделяет будущее от настоящего, она делает организационный конфликт и разрушителем существующей организационной действительности, т. е. существующих организационных отношений, норм, ценностей. В этом своем качестве независимо от тех выгод, которые сулит конфликт в будущем, он вызывает отрицательное отношение подавляющего большинства людей, оказавшихся под угрозой его деструктивных воздействий. Именно деструктивные свойства, разрушительные способности конфликта делают бессмысленной попытку определения универсальной эффективности конфликта, безотносительно к оппонентам и к надорганизации. Победа в конфликте одного из оппонентов всегда делает взаимодействие неэффективным для другого. Вообще говоря, надорганизации безразлично, какие именно из подчиненных ей организаций или подразделений выйдут победителями в конфликте. С организационной точки зрения для нее выгоден тот исход, который приводит к достижению ее целей, к повышению эффективности ее деятельности. Поэтому определение эффективности конфликта ситуативное по своему характеру и имеет смысл только по отношению к конкретному взаимодействию. Таким образом, убеждение многих руководителей в том, что конфликты в производственном коллективе необходимо глушить, что работа идет тем лучше, чем меньше конфликтов в организации, имеет под собой лишь эмоциональные основания, характерные для любого напуганного конфликтами человека.
Глава 2. Анализ конфликтов в ОАО «Сбербанк России»
.1 Организационно-экономическая характеристика
Общие сведения. Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. Его активы составляют более четверти банковской системы страны (27%), а доля в банковском капитале находится на уровне 26%. По данным журнала TheBanker, Сбербанк занимает 43 место по размеру основного капитала среди крупнейших банков мира. Основанный в 1841 г. Сбербанк России сегодня - современный универсальный банк, удовлетворяющий потребности различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг. Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики. По состоянию на 1 июня 2010 г., доля Сбербанка России на рынке частных вкладов составляла 49%, а его кредитный портфель включал в себя около трети всех выданных в стране кредитов (33% розничных и 30% корпоративных кредитов). Сбербанк России обладает уникальной филиальной сетью и в настоящее время в нее входят 18 территориальных банков и более 19 100 подразделений по всей стране. Дочерние банки Сбербанка России работают в Казахстане, на Украине и в Белоруссии. Организационно-правовая форма. Полное наименование банка: ОАО "Сбербанк России", номер лицензии - 1481. Учредитель и основной акционер Банка - Центральный банк Российской Федерации (Банк России). По состоянию на 16 апреля 2010 г., ему принадлежит 60,3 % голосующих акций и 57,6% в уставном капитале Банка. Остальными акционерами Сбербанка России являются более 263 тысяч юридических и физических лиц. Высокая доля иностранных инвесторов в структуре капитала Сбербанка России (более 32%) свидетельствует о его инвестиционной привлекательности. Структура компании. ОАО «Сбербанк России»- организация с вертикальной структурой управления, т.е. имеет несколько уровней управления. По типу - это функциональная структура. Организационная структура, показывает область ответственности каждого отдельного сотрудника и его взаимоотношения с другими сотрудниками, если все взаимосвязи организационной структуры применены правильно, то они ведут к гармоничному сотрудничеству и общему стремлению выполнить поставленные перед организацией цели и задачи. Функциональная организационная структура - это деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности, т.е. модель предусматривает деление персонала на группы, в зависимости от конкретных задач, которые выполняют сотрудники. Управление Сбербанком России основывается на принципе корпоративности в соответствии с Кодексом корпоративного управления, утвержденным годовым Общим собранием акционеров Банка в июне 2002 года. Органами управления Банка являются: Общее собрание акционеров - высший руководящий орган Сбербанка России. На Общем собрании акционеров принимаются решения по основным вопросам деятельности Банка.
2.2 Анализ возникновения конфликтных ситуаций в ОАО «Сбербанк России»
В коммерческом банке, как и в любой другой организации, существуют различные конфликты. И это отнюдь не всегда является отрицательным показателем, какой бы то ни было деятельности этой организации. Из конфликтов можно взять что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию. Рассмотрим несколько примеров конфликтов, имевших место в данной организации. Один из них - конфликт, возникший из-за неточного определения обязанностей сотрудников и сроков их выполнения, то есть чисто производственный конфликт. Пример №1. Банк является сложным механизмом, все части которого должны четко и отлажено работать. Один из отделов - операционный. В нем особенно тесно переплетается работа всех сотрудников: сведения, вовремя поданные одним «операционистом», обеспечивают своевременность и правильность выполнения своих функций вторым «операционистом». На начальной стадии деятельности банка, именно тогда, когда не было четкой устоявшейся системы организации труда, происходили нарушения сроков и очередности проведения банковских операций по счетам клиентов, что вызывало их справедливые нарекания. Такие ситуации периодически имели место, а в некоторых случаях при проведении проверок эти недочеты обнаруживались государственными органами, и банку начислялись штрафы. В такой ситуации каждый из «операционистов» видел причину этих нарушений в недостаточно четкой работе другого. Выявить действительно виновного работника в каждом конкретном случае не всегда удавалось, и это, безусловно, не способствовало нормальному климату в отделе, соответственно и его работе в целом. В итоге, для нормализации работы данного отдела руководство банка приняло следующие меры: .Был проведен тщательный анализ всех случаев допущения «операционистами» ошибок.
.На основании проведенного анализа детально распределены и расписаны должностные обязанности каждого «операциониста». Разработан график документооборота в целом по банку, строго регламентирующий время передачи информации внутри банка и четко указывающий ответственных лиц за выполнение каждого пункта.
.Введен жесткий ежедневный контроль над всеми выполняемыми операциями.
В результате проведенных мер банку удалось стабилизировать работу, полностью исключить нарушения сроков выполнения банковских операций, также увеличилась производительность данного отдела. Подобные конфликты указывают на неблагополучную работу коллектива, и разрешение таких конфликтов возможно только при изменении объективной ситуации и условий труда, в которых оказались люди. Другой пример основан на «человеческом», субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках и поведении - чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К этим проявлениям относится склонность настаивать на своем мнении, категоричность суждений, импульсивность, неумение слушать и убеждать, склонность к обвинению партнера и многие другие отрицательные качества человека. Пример №2. Один из руководителей банка при общении со своими подчиненными использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Надо отметить, что все сотрудники отдела - это знающие свое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал это. В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно- все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников. В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны. Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание высшего руководства банка. Здесь надо также отметить, что сам этот руководитель является хорошим работником и отлично выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла - хорошего специалиста не так-то просто найти. В этой ситуации была сделана попытка организовать откровенный разговор-беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в отделе были проведены индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с каждым из сотрудников. Из этого примера хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации, но и от желания самих конфликтующих. Лояльность персонала - один из скрытых, но важных факторов, влияющих на успешность любой организации. Сегодня вопрос о поддержании лояльности персонала особенно актуален в такой специфической организации, как банк. Нелояльность работников банка может привести к серьезным последствиям, нарушить безопасность, снизить его конкурентоспособность. В то же время умелое управление лояльностью персонала позволит повысить эффективность банковской деятельности. К сожалению, не все руководители понимают значение этого фактора и считают, что служащие лояльны к своему банку, если соблюдают инструкции, требования, нормы и правила, действующие в организации, не совершают никаких злонамеренных действий и не собираются уходить из банка. Однако лояльность - гораздо более широкое понятие. Она представляет собой идентификацию сотрудника с организацией, ощущение сотрудником себя как частицы крупной системы. Преданные организации работники проявляют готовность выполнять обязанности, возложенные на них; терпеть ограничения, накладываемые организацией; не подводить коллег по работе; соблюдать предписанные нормы, инструкции; соглашаться с политикой и стратегией банка. Уровень лояльности отражает веру работников в цели и миссию банка, желание внести вклад в его процветание и намерение работать в нем. Руководитель сталкивается с весьма неоднородной лояльностью работников и различным проявлением нелояльности, что влечет за собой целый спектр проблем и конфликтов в организации. При этом руководители не всегда четко представляют, какие формы проявления лояльности ожидаются ими и в чем может проявиться нелояльность персонала. Нелояльность работника выражается чаще всего в каком-либо преднамеренном нанесении ущерба организации в разных масштабах, приводящего к ослаблению или подрыву ее конкурентных позиций. Нелояльное отношение работников к своему банку может повлечь за собой возникновение ряда проблем. Это и высокая текучесть кадров, и снижение качества работы, и потери рабочего времени, и нарушение коммуникаций и т.п. Пример №3. В банке освободилось место начальника кредитного отдела; временное руководство осуществлял главный специалист этого отдела - человек ответственный, имеющий опыт работы, ценящий свое положение в банке. В ответ на это сотрудник, исполняющий обязанности начальника отдела, продемонстрировал обиду и личную неприязнь, что, несомненно, не способствует успеху общего дела. Налицо конфликтная ситуация. Подобные примеры показывают, что после приема на работу индивидуальная работа с сотрудниками всех типов существенным образом снижает риск появления нелояльности. Безусловно, лояльность работников имеет отношение и к благоприятным для организации последствиям, таким как наличие нормального климата и взаимной поддержки внутри организации. Формированию лояльности способствует уверенность работника, что он может воздействовать на производственные процессы, свобода в выборе способа и очередности выполнения задания, возможности внесения в процесс своего, нового. Немаловажным является информированность работника о состоянии дел в банке, совпадение его ожиданий по отношению к работе с реальностью и т.д. Хочется подчеркнуть, что большинство из тех проблем, которые возникают у многих руководителей во взаимодействии с работниками, можно избежать, если в банке будет уделяться соответствующее внимание формированию и укреплению лояльности работников. Естественно, существует множество различных видов конфликтов, но основных все-таки два: возникших по объективным причинам или возникших по субъективным причинам. Так, например, производственный конфликт может перерасти в межличностный или наоборот. Также могут произойти конфликты между группами людей, целыми организациями, могут развиваться по линии руководитель - подчиненный или подчиненный -подчиненный. Но каков бы ни был конфликт, не стоит его избегать и надо помнить, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны изменить ситуацию и в результате должны в той или иной степени привести к улучшению работы организации, к ее усовершенствованию в целом.
2.3 Изучение причин возникновения конфликтных ситуаций
Конфликт - это неизменная составляющая функционирования коллектива. И одной из важнейших задач руководителя является превращение неконструктивного, вредного конфликта в конструктивный, извлечение из него пользы. Очень полезно знать источники конфликтов в организациях. Это позволяет не только вовремя предотвратить проблемы, но и быстро установить способы их устранения. Выделяют следующие причины возникновения конфликтов в рабочем коллективе: Скудные или ограниченные ресурсы. Основные ресурсы, используемые организациями, это человеческие, материальные и финансовые. Нехватка тех или иных ресурсов может привести к конфликту, если, например, на одного сотрудника взваливается нагрузка, рассчитанная в обычных условиях на двоих или троих. В случае нехватки финансов отдельные лица могут претендовать на большие суммы, чем те, которые имеются в организации. Разделение на отделы и специализация. Разделение организации на отделы является необходимым условием ее успешной работы. Но это также является и источников возникновения конфликтов. Каждый отдел, занимаясь своим делом, в то же время связан со многими другими. Некоторые подразделения связаны со всеми прочими и сбой в работе каждого из них приводит к затруднениям в остальных. Это становится причиной многих конфликтных ситуаций. Кроме того, сосредотачиваясь на решении сугубо специальных задач, отдел уделяет меньше внимания взаимодействию между подразделениями. Можно увидеть, что один из выше приведенных примеров конфликтов в ОАО «Сбербанк России» относится именно к данной группе конфликтов. И благодаря проведенному анализу руководством банка были детально распределены и расписаны должностные обязанности каждого из участников отдела, а также введен жесткий ежедневный контроль над всеми выполняемыми операциями. Эти меры позволили исключить подобного рода конфликты в дальнейшем. Взаимозависимая природа видов деятельности. Каждая организация на рынке связана с множеством других: поставщиками сырья и комплектующих, покупателями продукциями, инвесторами и многими другими. Особенно важной представляется это связь для организаций, продукция которых является лишь одним элементом в какой-либо цепочке производства. При сбоях хотя бы в одном элементе этой цепочки, нарушается весь процесс, а значит, конфликты неизбежны. Конфликт ролей. Каждый человек выполняет в организации какую-то роль, а чаще всего даже несколько. Если он не вполне четко представляет, какие обязанности предполагает принятая им роль, то его поведение может стать источником конфликтов. С другой стороны, различные роли одного и того же человека могут конфликтовать друг с другом. Так, например, руководитель какого-либо проекта является для своих подчиненных контролирующим лицом и в то же время - коллегой. Если такая двойственная природа должности ими не осознается, то конфликт почти наверняка обеспечен. Пристрастные отношения. Пристрастное отношение одного сотрудника организации к другому часто становится причиной конфликтов, независимо от того, положительное оно, или отрицательное. В первом случае оно провоцирует зависть других сотрудников, а во втором - обиду объекта пристрастия. Кроме того, пристрастное отношение может быть воображаемым - такой конфликт разрешить еще сложнее. Во втором примере конфликтов в ОАО «Сбербанк России» был рассмотрен данный вид конфликта, когда возникло непонимание между лицами, занимающими разное положение. Как видно, данный конфликт удалось частично урегулировать, организовав откровенный разговор-беседу руководителя и его сотрудников. А для полного же разрешения ситуации были проведены индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с каждым из сотрудников. Изменения окружающей обстановки. Изменения всегда вызывают в людях чувство сопротивления. Поэтому любые попытки менеджеров внести в структуру организации какие-либо изменения могут спровоцировать возникновение конфликтов. Нарушение территории. Этот источник конфликта глубоко психологичен. Каждый человек склонен к созданию собственной территории и ее ревностному охранению. Это выражается в оформлении рабочего места различными аксессуарами, принесенными из дома, фотографиями, декоративными растениями. Если территория вдруг нарушается «чужаком», это становится причиной конфликта. Индивидуальные различия в восприятии. Не существует двоих совершенно одинаковых людей, так как нельзя найти два совершенно одинаковых набора генов. Да если бы такое и случилось, под воздействием личного опыта люди все равно стали бы разными. Мы все воспринимаем одинаковые события по-разному, из одних посылок можем делать различные выводы. Если бы все эти различия признавались и воспринимались как должное, большинства конфликтов можно было бы избежать. Однако, зачастую люди считают собственное мировоззрение идеальным, а все остальные - неверными. Это и приводит к возникновению конфликтных ситуаций. Учитывая выше приведенные причины, руководству ОАО «Сбербанк России» удается добиться стабильности во внутренней организации банка, благоприятного климата и обстановки, избегать недопонимания между отделениями банка и в частности между отдельными его сотрудниками, выполнять поставленные задачи в срок.
2.4 Разработка мероприятий по преодолению конфликтных ситуаций
Для того чтобы разрешить конфликт руководитель или посредник должен знать или иметь представление о психологическом портрете каждого работника, т. е. знать его слабые и сильные стороны, и тем самым предвидеть его возможное поведение в конфликтной ситуации. В процессе деятельности ОАО «Сбербанк России» применяются разнообразные факторы и способы разрешения конфликтных ситуаций. Разрешение конфликта начинается с того, что конфликтующие стороны перестают, по возможности, видеть в оппоненте противника. Для этого проводится анализ собственных позиций и действий. Признание собственных ошибок снижает негативное восприятие оппонента, а также оппоненты стараются понять интересы другого - это расширяет представление об оппоненте, делает его более объективным. Потом сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны следующими приемами: ·Готовностью идти на сближение позиций.
·Положительная оценка некоторых действий другой стороны.
·Критично отнестись к самому себе и уравновесить поведение.
После этого выбирается оптимальный стиль разрешения конфликтной ситуации. ·Уклонение.
·Сглаживание.
·Принуждение.
·Компромисс.
·Решение проблемы.
Проанализировав конфликтные ситуации, причины их возникновения, руководствомОАО «Сбербанк России»были проведены следующие управленческие и юридические мероприятия: ·Наибольшее внимание уделяется переподготовке работников служб работы с персоналом по специальным программам. Организована стажировка слушателей в лучших банках за рубежом.
·Осуществляется постоянная переподготовка различных категорий персонала, проводятся тренинги на смежных должностях.
·Разработаны должностные инструкции со сбалансированными правами и обязанностями.
·Разработаны общие условия обслуживания клиентов в виде свода правил и навыков поведения менеджеров по продажам банковских слуг.
·Постоянное информирование персонала о деятельности банка за определённые периоды об открывшихся вакансиях и используемых элементах кадровой политики.
·Использование конкурсов при замещении различных должностей.
·Наличие в штате банка специалистов по менеджменту конфликтов и психолога.
·Заключен коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, т.е. определен временной цикл, в течение которого стороны могут жить спокойно, без потрясений и конфликтов.
·Службой безопасности проводятся регулярные проверки лояльности и благонадежности сотрудников банка.
Заключение
Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Управление конфликтами включает их предотвращение и конструктивное завершение. Некомпетентное управление конфликтами социально опасно. Конфликтные ситуации, переходящие часто в конфликты, являются неотъемлемой частью человеческих отношений. Обычно конфликты, если говорить не о деловых, а о межличностных конфликтах, возникают по психологическим причинам. Без знания причин возникновения и развития конфликтов трудно рассчитывать на их эффективное регулирование. Определение системы причин является результатом, главным образом, анализа конфликтных ситуаций. Необходимо различать причины конфликтов и причины изменений в их характеристиках. Для предупреждения конфликтов важно знать не только, что необходимо делать, но и как добиться развития проблемной ситуации в конструктивном направлении. Предотвращение конфликтов в узком смысле заключается в работе с конкретными конфликтами. Это деятельность участников конфликта, а также третьих лиц по устранению объективных и субъективных причин назревающего столкновения, разрешению противоречия неконфликтными способами. Технология предотвращения есть совокупность знаний о способах, средствах, приемах воздействия на предконфликтную ситуацию, а также последовательность действий оппонентов и третьих лиц, в результате которых разрешается возникшее противоречие. Предупреждать конфликты можно, изменяя свое отношение к проблемной ситуации и поведение в ней, а также воздействуя на психику и поведение оппонента. К основным способам и приемам изменения своего поведения в предконфликтной ситуации можно отнести: ·Умение определить, что общение стало предконфликтным.
·Стремление глубоко и разносторонне понять позицию оппонента.
·Снижение своей общей тревожности и агрессивности.
·Умение оценивать свое актуальное психическое состояние.
·Постоянная готовность к неконфликтному решению проблем.
·Умение улыбнуться.
·Не ждать от окружающих слишком многого.
·Искренняя заинтересованность в партнере по общению.
·Конфликтоустойчивость и чувство юмора.
Для предотвращения межличностных конфликтов необходимо оценивать, в первую очередь то, что удалось сделать, а затем - то, что не удалось: ·Оценивающий должен сам хорошо знать деятельность.
·Оценку давать по существу дела, а не по форме.
·Оценивающий должен отвечать за объективность оценки.
·Выявлять и сообщать оцениваемым работникам причины недостатков.
·Четко формулировать новые цели и задачи.
·Воодушевлять сотрудников на новую работу.
Список используемой литературы
1.А. Д. Лазукин. Конфликтология. Учебное пособие - М.: Омега-Л, 2010 - 152 с. 2.Б. З. Зельдович. Ситуационное обучение управленческим дисциплинам. Учебные пособия для вузов - М.: Экзамен, 2008 - 544 с. Б. З. Зельдович. Менеджмент. Учебник - М: Экзамен, 2007 - 576 с. Б. С. Волков, Н. В. Волкова. Конфликтология. Учебное пособие для студентов вузов- М.: Академический проект, 2007-400 с. В. В. Лукашевич. Основы управления персоналом - М.: КноРус, 2011 - 272 с. В. Н. Цыгичко. Руководителю о принятии решений - М.: Красанд, 2010 - 352 с. Похожие работы на - Анализ конфликтных ситуаций в организациях на примере ОАО "Сбербанк России"
В любой организации, существуют различные конфликты. И это отнюдь не всегда является отрицательным показателем, какой бы то ни было деятельности этой организации. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию.
Итак, рассмотрим несколько примеров конфликтных ситуаций, действительно имевших место в какой-либо компании.
1. Один из руководителей при общении со своими подчиненными использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Надо отметить, что все сотрудники отдела - это знающие свое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал это.
В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно - все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников.
В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны.
Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание высшего руководства организации. Здесь надо также отметить, что сам этот руководитель является хорошим работником и отлично выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла, - хорошего специалиста не так-то просто найти. В этой ситуации была сделана попытка организовать откровенный разговор-беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в отделе сейчас проводятся индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с каждым из сотрудников.
Из этого примера хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации, управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение отрицательных последствий), но и от желания самих конфликтующих.
2. В организацию после окончания вуза пришел молодой специалист-маркетолог. Ему был назначен оклад, равный окладу опытных старых маркетологов. Его вполне хорошо встретили в коллективе. Но почти сразу стали замечать некоторые ошибки в его работе, отклонения от привычных им методик и способов деятельности. Спустя 3 месяца в отдел маркетинга был принят еще один молодой специалист. С первых же дней он старательно пытался выполнять свои обязанности. Но его знания тактика работы также не получили одобрения опытных работников отдела. Ему, как и первому молодому человеку, был назначен оклад, равный окладу опытных старых маркетологов. Последние, доверяя лишь всему проверенному, из благих намерений пытались заставить молодых специалистов действовать по своим «правилам». В результате в отделе сложилась напряженная ситуация. Старожилы чувствуют себя уязвленными, испытывают, возможно, угрозу. У новичков же установилась неприязнь ответное желание дать отпор по любому поводу, а также от части, стремление к склонению остальных работников отдела к активным и прогрессивным действиям, способным дать более высокие результаты их деятельности. Таким образом, полагаю, часть этих решений могло бы принять в коллективе начальство. Возможно, после консультации с внешней структурой. Так, желательно все-таки определить, новые методики - это просто новая мода или же они действительно более прогрессивны и более эффективны?
Вообще, по описанию создаётся впечатление неразберихи, кто кого должен обучать, а также отсутствия работающего механизма поощрения. Кто в организации должен заниматься разрешением конфликтов?
Из практики российского бизнеса можно сказать, что столь изысканным видом деятельности, как разрешение конфликтов внутри организации, никто по должности просто не занимается. Обычно происходит так, что разрешением конфликта занимаются сами участники этого конфликта, в том числе с помощью своих коллег. Если конфликт более-менее серьёзен, то в дело вмешивается руководитель. А обычно - стремятся прибегать к услугам консультантов "со стороны", благо их помощь не бывает, нужна постоянно. Внутренние же сотрудники (директор по персоналу, тренинг-менеджер, специалист по корпоративной культуре, специалист по рекламе и PR, менеджер по персоналу и т.д.) могут заниматься лишь профилактикой возникновения конфликтов, и организовывать деятельность на предприятии соответствующим образом.
Итак, мы рассмотрели несколько примеров конфликта в организации. Естественно, существует множество различных видов конфликтов, но основных все-таки два: возникших по объективным причинам или возникших по субъективным причинам. Так, например, производственный конфликт может перерасти в межличностный (если из-за недоработанной системы труда возникают разногласия между людьми, затем перерастающие в личную неприязнь) или наоборот, (если из-за личностных противоречий появляются негативные изменения в системе организации, или происходят постоянные сбои в ее работе). Так же могут произойти конфликты между группами людей, целыми организациями, могут развиваться по линии руководитель - подчиненный или подчиненный - подчиненный; бывают так же и другие конфликты. Но каков бы ни был конфликт не стоит его избегать и надо помнить, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны изменить ситуацию и в результате должны в той или иной степени привести к улучшению работы организации, к ее усовершенствованию в целом.
Существуют несколько эффективных способов управления конфликтом. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Анализ фактических причин возникновения конфликта позволит уменьшить тяжесть последствий.
Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в каждой данной ситуации.
Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.
В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объем заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производства и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.
Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.
Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности. аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала.
Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности больше скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании. Или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных.
Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников.
Менеджеру следует выяснить, это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество участников конфликта. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше потребуется усилий для его разрешения.
Особую сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действии менеджера, направленных на ликвидацию конфликта.
Поведение менеджера в условиях конфликта имеет, по существу, два независимых измерения:
- - напористость, настойчивость характеризуют поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей;
- - кооперативность, характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц (лица) для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению их (его) потребностей.
Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных способов разрешения межличностных конфликтов.
Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При этой стратегии поведения действия менеджера направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции. В ответ на предъявленные ему требования или обвинения такой руководитель переводит разговор на другую тему. Он не берет на себя ответственность за решение проблем, не хочет видеть спорных вопросов, не придает значения разногласиям, отрицает наличие конфликта или же вообще считает его бесполезным, старается не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.
Принуждение (противоборство) -- в этом случае высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. Действия менеджера направлены на то, чтобы настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Такой руководитель заставит принять свою точку зрения любой ценой.
Сглаживание (уступчивость) -- слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия руководителя в ситуации конфликта направлены на сохранение или восстановление хороших отношений, на обеспечение удовлетворенности другого лица путем сглаживания разногласий. Ради этого он готов уступить, пренебречь своими интересами, стремиться поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Его девиз: «Не стоит ссориться, так как все мы -- одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать».
Компромисс, сотрудничество - высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью. В этом случае действия менеджера направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как его интересам, так и пожеланиям другого лица в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Он пытается урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, в процессе переговоров ищет промежуточные «средние» решения, устраивающие обе стороны, при которых никто ничего особенно не теряет, но и не приобретает.
Встречаются и другие способы разрешения межличностных конфликтов:
Координация -- согласование тактических подцелей и поведения в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование между организационными единицами может производиться на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация), на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;
Интегративное решение проблемы. Разрешение конфликта основывается на предположении о том, что может существовать такое решение проблемы, которое устраняет все конфликтные элементы и приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае он ближе всего подходит к разрешению условий, изначально породивших этот конфликт. Однако подход к конфликту по принципу решения проблемы часто очень трудно соблюдать. Это связано с тем, что во многом он зависит от профессионализма менеджера. Кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В таких условиях менеджер должен иметь хорошую технологию -- модель для решения проблем;
Конфронтация как путь решения конфликта -- вынесение проблемы на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта (по существу, это уже не конфликт, а трудовой спор), вступать в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом, чтобы выявить и устранить все недостатки. Цель конфронтационных заседаний -- свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение -- одно из средств управления конфликтом.
Ситуация
Некоторая частная организация «Алые паруса» предоставляющая услуги по продаже бытовой техники. В организации существует отдел сбыта и продаж, где работают 6 человек с начальником А. М. Ярошенко.
Участники конфликта.
А. М. Ярошенко - начальник отдела сбыта и продаж. В возрасте 30 лет. Работает в организации 10 лет. Человек общительный, коммуникабельный, строгий и требующий от подчиненных полной отдачи и выполнения всех поставленных задач.
Д. С. Тарасов - менеджер по работе с клиентами. В возрасте 27 лет. Работает в организации 4 года. Человек общительный, ответственный, стрессустойчивый, работает интенсивно, активно, с удовольствием, без ошибок.
В. А. Любимов - менеджер связи с общественностью. В возрасте 22 лет. Работает в организации 3 года. Человек ответственный, исполнительный, точно и оптимально планирует, что позволяет добиться высоких результатов.
А. В. Туманена - продавец консультант. В возрасте 24 лет. Работает в организации 2 года. Человек общительный, исполнительный.
С. М. Смирнов - менеджер по продажам. В возрасте 25 лет. Работает в организации 6 лет. Человек коммуникабельный, общительный, не агрессивный.
Конфликт:
Начальник отдела сбыта и продаж А. М. Ярошенко проводил собрание, на котором решалась судьба дальнейшего продвижения продукции и увеличения объема продаж и все пришли к мнению, что этого можно добиться путем снижения цены и только С. М. Смирнов пошел против данного решения, так как он объяснил. Что это приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов.
Анализ ситуации
Структурные компоненты:
Конфликтная ситуация представляет собой организационный конфликт между группой и личностью. Социально-групповой конфликт чаще всего происходит из-за сталкивания интересов и притязания отдельного индивида, с одной стороны, и целой группы людей, с другой, и которые чаще всего возникают вследствие того, что экспектации (ожидания), группы вступают в противоречие с ожиданиями и стремлениями отдельной личности.
Причины конфликта.
Причиной конфликта послужили детерминанты социально-групповой напряженности. Такие детерминанты продуцируют противоречия, противоборство социальных ценностей, интересов, стереотипов и институтов присущим субъектам противостояния.
- 1) ценностные факторы.
- 2) социальные интересы и их создание;
- 3) идеологические разногласия;
- 4) стратегические проявления жизнедеятельности субъекта (навязывание чужой нравственности, манипуляция, усиливающая дифференциация по возрасту).
С. М. Смирнов проявляет недовольство против интересов группы, тем самым затрагивает идеологию всей организации и провоцирует группу на конфликт. Он навязывает всей группе свою точку зрения и таким образом создает конфликтную ситуацию.
Субъекты конфликта:
Субъектами данного конфликта являются группа в составе (А. М. Ярошенко, Д. С. Тарасов, В. А. Любимов, А. П. Сидорова, А. В. Туманена) и индивид (С. М. Смирнов).
Предмет конфликта:
Предметом конфликта является проблема разногласия точек зрения на ситуацию.
Объекты конфликта:
Объектом конфликта послужило столкновение интересов и притязание отдельного индивида.
Среда конфликта:
Все происходило в организации, конфликт развивался в малой социальной группе. Разговор состоялся на собрании в конференц-зале, днем в присутствие 6 человек.
Агрессор конфликта:
Агрессором конфликта является С. М. Смирнов, так как он был против мнения остальных, то есть тем самым стремился к справедливости по своей индивидуальной мерке, а так же он был уверен, что прав и стремился к достижению своей цели.
Жертва конфликта:
Жертвой конфликта является группа, так как их внимание фокусировалось на конкретном мотиве и небольшая напряженность из-за того что агрессор не принял их точку зрения и принуждал выбрать свою точку зрения.
Динамика развития конфликтной ситуации.
Предконфликтная ситуация: произошло самозарождение конфликта из-за нисхождения во взглядах. социальный конфликт функционализм
Конфликтное взаимодействие: вследствие чего это привело к переходу конфликта из латентного состояния в открытое противоборство, когда стороны стремятся уладить возникшее противоречие и найти компромисс.
Разрешение конфликта: произошло новое виденье существующих проблем, новая оценка сил и возможностей.
Послеконфликтная ситуация: была создана новая стратегия, в организации пришли к тому, что нужно рассматривать все предложения и не реагировать негативно на отрицательные убеждения, потому что только благодаря столкновению интересов рождается, что-то более лучшее.
Уровни реакции человека в конфликте:
1. Энерго-эмоционально-информационный, так как этот уровень дает оценку ситуации и отвечает за выбор соответствующей реакции.
Виды реакции человека в конфликте:
- 1. По направленности: Инициативные при отсутствии обвинения кого-либо.
- 2. По типу реагирования: Необходимое упорство при стремлении найти конструктивное разрешение в конфликтной ситуации.
- 3. По форме реагирования: Диалог.
Стратегия и тактика поведения в конфликте.
Стратегия поведения:
Стратегия предусматривает ориентацию личности по отношению к конфликту. В данном случае это компромиссное сотрудничество
Конструктивная сторона стратегии: Каждая сторона чего-то добивается. В нашей ситуации это одна сторона борется за снижение цен, а другая считает это неуместным.
Деструктивная сторона стратегии: Одна из сторон «раздувает» свою позицию, чтобы потом показаться великодушной.
Тактика поведения:
В нашем случае такой тактикой будет являться рациональное убеждение.
Модель и стиль поведения конфликта.
Модель поведения:
Наиболее подходящей моделью поведения в данном конфликте является Конструктивная модель. Она выражается в стремлении уладить конфликт, найти приемлемое для обеих сторон решение. При этом проявляются доброжелательное отношение к сопернику, открытость, искренность, выдержка и самообладание.
Стиль поведения:
Стили поведения в конфликтной ситуации связаны с главным источником конфликта -- различием интересов и ценностных ориентаций взаимодействующих субъектов.
Компромисс.
Этот стиль похож на сотрудничество, но отличается от него тем, что интересы обеих сторон здесь удовлетворяются не полностью, а лишь частично, путем взаимных уступок. Здесь нет необходимости выяснять глубокие мотивы и скрытые интересы обеих сторон, а нужно просто прийти к какому то разумному решению, когда дна сторона поступается частью своих интересов в пользу другой, но при этом сохраняет за собой более значимые для нее позиции.
Этот стиль лучше использовать тогда, когда у вас нет времени или желания углубляться в суть конфликта, а ситуация позволяет выработать быстрое и взаимовыгодное решение. А также, если вас вполне устроит это решение, как некий промежуточный, временный вариант. В обратной ситуации, когда затяжные разговоры ни к чему не привели, тоже следует пойти на компромисс. Опять же, применяйте его, если сохранение ваших взаимоотношений более важно, чем полное удовлетворение ваших желаний, а кроме того, есть угроза не получить даже часть желаемого, потеряв все.
Способы разрешения конфликта.
Наиболее эффективными способами разрешения конфликта является компромисс и сотрудничество. Компромисс состоит из желания прийти к единому мнению, то есть пойти на взаимные уступки. Он характеризуется отказом от ранее выдвинутых методов и требований, готовность простить претензии друг друга и прийти к единому мнению.
Сотрудничество считается наиболее эффективным способом разрешения конфликта. Оно направленно на конструктивное урегулирование конфликта между оппонентами, рассмотреть другие стороны решения проблемы и обоюдно прийти к общему решению.
Существует большое количество приемов разрешения конфликтных ситуаций. Применительно к данной ситуации можно выделить следующие:
- 1. Начальнику отдела сбыта и продаж А. М. Ярошенко нужно выслушать мнения всех присутствующих. Обсудить и придумать новую стратегию всем вместе, которая не будет приводить к данным проблемам.
- 2. Начальнику отдела сбыта и продаж А. М. Ярошенко нужно воспользоваться своим служебным предложение и прервать нарастающий конфликт. Предложить свою точку зрения на данную проблему и решить самому, как нужно поступить в данной ситуации.
- 3. Начальнику отдела сбыта и продаж А. М. Ярошенко нужно устроить конкурс на лучшую идею и проголосовать за наилучший вариант.
В моем случае я больше склоняюсь к версии №1, так как при обоюдном сотрудничестве, рождаются замечательные идее, которые приводят только к победе.
Психологическая защита:
В конфликтных ситуациях, когда интенсивность потребности нарастает, а условия ее удовлетворения отсутствуют, поведение регулируется с помощью механизмов психологической защиты. Такими механизмом в данной ситуации будет управление своими эмоциями, а именно адекватное реагирование на высказывание других, коммуникабельность, для раскрытия своей точки зрения.
Последствия конфликта.
Последствия конфликта приводят к таким структурам:
Деструктивные:
негативный стресс для всех участников конфликта.
Конструктивные стороны стратегии:
эмоциональная разгрузка оппонентов в процессе спора;
рождение новых идей;
Межгрупповой конфликт - противоборство, в котором в роли одной стороны выступает коллектив или отдельная личность. Так как люди имеют разные мотивы, справиться с ситуацией зачастую сложно, но можно. Подробнее по теме - в материале статьи.
Из статьи вы узнаете:
Разновидности межгрупповых конфликтов
Классификация групповых конфликтов включает в себя два основных типа: «группа - группа», «группа - личность». При этом моббинг и боссинг также могут относиться к групповым конфликтам, ведь обычно вовлечена часть коллектива, отдельные личности или малые группы.
Скачайте документы по теме:
Можно выделить отдельные виды групповых конфликтов. Если противостояния способствуют принятию обоснованных решений, развитию взаимоотношений, то их называют функциональными (конструктивными). Конфликты, которые препятствуют эффективному взаимодействию и принятию взвешенных решений, называют деструктивными (дисфункциональными).
В соответствии с классификацией Коузера, межгрупповые конфликты могут быть:
Реалистическими. Такие конфликты вызваны неудовлетворением требований участников или несправедливым распределением между ними определенных преимуществ. Они направлены на достижение желаемого результата.
Нереалистическими. Возникают с целью открытого выражения накопившихся эмоций, обид, враждебности. В ходе них острое конфликтное взаимодействие становится не средством достижения результата, а самоцелью.
Иногда реалистический межгрупповой конфликт может превратиться в нереалистический, если предмет раздора значим для участников. При этом они не могут справиться с ситуацией, что в значительной степени повышает эмоциональную напряженностью. Конфликт требует вмешательства другого человека
, который не участвует в противостоянии. Он нужен, чтобы освободить стороны от накопившихся отрицательных эмоций.
Нереалистические конфликты всегда считаются дисфункциональными. Их сложнее урегулировать, чтобы направить по конструктивному руслу. Надежный способ профилактики - создание благоприятной атмосферы, повышение психологической культуры подчиненных и руководителей.
Вне зависимости от того, какой тип имеет межгрупповой конфликт, нужно учитывать ряд особенностей, чтобы найти пути его решения. Если не учитывать причины возникновения противостояния, можно лишь усугубить ситуацию при вмешательстве. Следует учитывать, что любые разногласия в коллективе так или иначе сказываются на благосостоянии компании. Клиенты чувствуют, что в фирме разлад между коллегами , поэтому нередко выбирают конкурентов.
Особенности конфликта «личность - группа»
Конфликт между личностью и группой отличается некоторыми особенностями, которые требуется учитывать, чтобы подавить их. Субъектами раздора выступают личность и коллектив. Взаимодействие людей происходит на основе столкновения мотивов .
Конфликт между личностью и группой: пример
В организацию пришел новый сотрудник, который начал выдвигать свои требования. Их негативно восприняли давно работающие коллеги. В итоге возникло противостояние личности и группы.
Нужно рассматривать и причины проблемы, которые связаны с положением конкретного индивида в группе. В качестве активного агрессора может быть как отдельный человек, так и группа лиц. Часто межгрупповой конфликт возникает в организациях, где недостаточно развита корпоративная культура, подорван психологический климат.
Таблица 1. Классификация конфликтов типа «личность - группа».
Возникновение межгрупповых конфликтов всегда связано с нарушением ролевых ожиданий, групповых норм, несоответствие внутренней установки статусу личности. Конфликт личности с группой начинается из-за сильного завышения внутренних установок. В ходе этого возникает острое недопонимание, желание выделиться. В итоге это ведет к применению групповых санкций, ограничению или прекращению неформального общения коллег с агрессором , резкая критика в его адрес.
Возможно, вам будет интересно узнать:
Чем характеризуются групповые конфликты
В межгрупповом конфликте противоборствующими сторонами выступают малые, средние или микро- группы. В его основе лежит столкновение противоположно направленных мотивов: целей, интересов, ценностей.
Характеристика типичного содержания ситуации межгруппового конфликта сводится к нескольким явлениям:
Деиндивидуализация восприятия друг друга - члены конфликтующих групп воспринимают оппонентов по схеме «мы - они».
Неадекватное групповое или социальное сравнение - своя группа оценивается выше, а достоинства другой занижаются.
Групповая атрибуция - поведение своей группы и отрицательное поведение чужой объясняются внутренними причинами и внешними обстоятельствами.
Межгрупповой конфликт: пример
Специалистам одной квалификации, но относящимся к разным подразделениям, установили неодинаковый размер заработной платы. После того как это выяснилось, началась война.
Таблица 2. Классификация межгрупповых конфликтов
|
Возможные причины |
|
|
Руководство - персонал |
Плохие условия труда. Нарушение правовых норм. Низкая зарплата. |
|
Администрация - профсоюзы |
Нарушения трудового законодательства со стороны руководства. Низкая заработная плата. Неудовлетворительные условия труда. |
|
Противостояние подразделений |
Неравное распределение ресурсов. Неудовлетворительные коммуникации. Структурная перестройка. Взаимная зависимость по реализуемым проектам. |
|
Разногласия между организациями |
Нарушение обязательств. Борьба за ресурсы, рынки сбыта, сферы влияния. |
|
Раздор между микрогруппами |
Амбиции лидеров. Противоположность ценностей, интересов, целей. |
Разногласия между группами или личностями - не редкость. Если в организации часто возникают межгрупповые конфликты между руководством и работниками, увеличивается текучесть кадров. При этом компании нередко покидают амбициозные специалисты, отличающиеся активностью. Обычно именно они генерируют свежие идеи, позволяют привлекать новых клиентов, занимать выгодные позиции на рынке.
Обычные раздоры между другими группами могут решить менеджеры. Когда идет явное противостояние управляющих и коллектива, справиться с проблемой получится только под влиянием вышестоящего руководства. В первую очередь нужно определить стадию проблемы, только затем подбирать способы ее решения.
Групповой конфликт между сотрудниками и руководителем: пример
На руководящую должность приняли стороннего специалиста, хотя в организации были достойные кандидатуры. Коллектив начал игнорировать поручения, а руководитель применять санкции. Все это привело к возникновению острого противостояния.
Стадии и способы урегулирования межличностных и межгрупповых конфликтов
Разногласия не возникают в считанные секунды - это накопительный процесс, который проходит определенные этапы в течение времени. Обиды могут копиться как на протяжении нескольких дней или месяцев, так и годами.
Межгрупповые конфликты имеют следующие этапы развития:
- Скрытая стадия, при которой еще нет явного противостояния. Она обусловлена стремлением к улучшению социального статуса и степени превосходства.
- Стадия напряженности возникает тогда, когда люди начинают осознавать, что отдельные личности или коллектив относятся к ним не так, как раньше. Эта степень зависит от мощи и реального превосходства сильной стороны.
- Стадия антагонизма возникает вследствие высокой напряженности между коллегами.
- Стадия несовместимости - момент проявления противостояния.
Выявив стадию, можно разработать план действий. Иногда помогает уклонение от провокационных действий или сглаживание острых углов. Если конфликт конструктивный, можно побудить оппонента принять точку зрения с помощью аргументов или авторитета.
Вывод
Управление групповыми конфликтами - не самая легкая задача, ведь подбор оптимально подходящих решений может отнимать много времени и сил. Поиск компромисса приводит к хорошему результату. Стороны могут прийти к единому мнению или договориться, что у каждого человека может быть своя позиция. В идеале нужно решить возникшую проблему, рассмотреть причины разногласий. Если этого не сделать, не избежать второй волны межгруппового
МИНИСТЕРСТВО КУЛЬТУРЫ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФГОУ ВПО «ВОСТОЧНО-СИБИРСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ КУЛЬТУРЫ И ИСКУССТВ»
ИНСТИТУТ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ, ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ
Кафедра маркетинга и менеджмента СКС
КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине «Основы менеджмента»
Тема: СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ
Выполнила: Андрюшина Галина
Студент 422 группы очного отделения
Специальность 080507. 85
«Менеджмент организации»
Научный руководитель: Жигжитова
Ирина Валерьевна
Дата допуска к защите:__________
Защищена с оценкой:__________
Улан-Удэ 2011
Введение…………………………………………………………………….……3
1.1 Понятие и классификация организационного конфликта…………….…..5
1.2 Характеристика методов разрешения конфликтов в организации….…..15
Глава 2. Анализ системы управления организационными конфликтами в организации (на примере оао «Сибирьтелеком»)
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия…………20
2.2. Оценка уровня конфликтности по методу К. Томаса на предприятии…23
2.3. Основные направления совершенствование управления конфликтами в
организации ……………………………………………………………………..27
Заключение……………………………………………………………..………..32
Список использованных источников и литературы…………………………..35
Приложение ……………………………………………………………………..37
Введение
Актуальность темы исследования . Вопросы исследования и совершенствования системы управления конфликтами в организации на сегодняшний день определили актуальность темы исследования. Об этом свидетельствует тот факт, что столкновение точек зрения, мнений, позиций – очень частое явление общественной жизни, поэтому, чтобы выработать верную линию поведения в различных конфликтных ситуациях, необходимо знать, что такое конфликт и как люди приходят к согласию. Знание конфликтов повышает культуру общения и делает жизнь человека не только более спокойной, но и более устойчивой в психологическом отношении.
Целью данной работы является проведение исследования системы управления конфликтами в организации и выявление путей ее совершенствования.
Исходя из поставленной цели, определены следующие задачи :
– уточнить теоретические основы исследования системы управления конфликтами в организации.
– исследовать структуру системы управления конфликтами в организации.
– наметить пути совершенствования системы управления конфликтами в организации (на примере ОАО «Сибирьтелеком»).
Объектом исследования курсовой работы является предприятия Республики Бурятия ОАО «Сибирьтелеком».
Структура курсовой работы. Работа состоит из введения, 2 глав, заключения, списка литературы и приложений.
Первая глава посвящена изучению теоретических основ исследования системы управления конфликтами в организации. Проводится исследование понятийной схемы конфликта: сущность, функции, классификация, причины, структура, динамика, методы диагностики конфликтов, технология предупреждения и способы их разрешения.
Во второй главе описывается структура системы управления конфликтами в организации: организационно-экономическая характеристика ОАО «Сибирьтелеком», организационный механизм управления конфликтами и стрессами и намечаются пути совершенствования системы управления конфликтами.
Глава 1. Теоретические основы исследования системы управления конфликтами в организации
1.1 Сущность организационного конфликта
Единого определения понятия «конфликт» нет. Ученые разных областей трактуют это понятие по-разному. Нас интересует трактовка с точки зрения управленческих наук, поэтому наиболее подходящим, как мне кажется, будет следующее определение: конфликт – это нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых взглядов, позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои цели двух или более сторон 1 .
Конфликты в практике управления организацией можно классифицировать по следующим признакам:
по сфере проявления
Производственно-экономические (основой являются производственно-экономические противоречия);
Идеологические (в основе лежат противоречия во взглядах);
Социально-психологические (противоречия возникают в социальной сфере);
Семейно-бытовые.
2) по масштабам, длительности и напряженности
Общие и локальные;
Бурные быстротекущие, кратковременные;
Острые длительные, затяжные;
Слабовыраженные и вялотекущие;
Слабовыраженные и быстротекущие.
3) по субъектам конфликтного взаимодействия
Внутриличностные (происходят, как это следует из названия внутри: человеку приходится бороться с самим собой, когда он должен принять трудное решение или четко определить, что для него по-настоящему важно.);
Межличностные (двое и больше людей не могут найти общий язык);
Межличностно-групповые (конкретная личность и группа);
Межгрупповые (возникают при столкновении интересов двух групп).
4) по предмету конфликта
Предметные;
Беспредметные.
5) по источникам и причинам возникновения
Объективные и субъективные;
Организационные (происходят в пределах определенной системы);
Эмоциональные (возникают на основе реакции на поведение и действия других людей);
Социально-трудовые (на основе несовпадения интересов, целей отдельных лиц или групп лиц);
Деловые и личностные.
6) по коммуникативной направленности
Горизонтальные (участники не находятся в подчинении друг у друга);
Вертикальные (участники связаны какими-либо видами подчинения);
Смешанные.
7) по социальным последствиям
Позитивные и негативные;
Конструктивные и деструктивные;
Созидательные и разрушительные.
8) по формам и степени столкновения
Открытые и скрытые;
Спонтанные, инициативные и спровоцированные;
Неизбежные, вынужденные, нецелесообразные.
9) по способам и масштабам урегулирования
Антагонистические и компромиссные;
Полностью или частично разрешаемые;
Приводящие к согласию и сотрудничеству.
Каждый конфликт своеобразен, и все-таки существуют некоторые общие черты, потому что, как правило, в центре любого конфликта – столкновение несходных потребностей, а также статусов или условий распределения.
Выявление причин конфликтов раскрывает источники их возникновения и способствует дальнейшему их урегулированию.
Причины конфликта – это проблемы, явления, события, которые предшествуют конфликту и при определенных ситуациях вызывают его.
Среди огромного множества причин конфликтов можно выделить четыре группы причин: объективные, организационно-управленческие, социально-психологические, личностные.
Другой основной элемент социального конфликта - его участники. В конечном счете, ими всегда выступают индивиды со своими интересами, целями и ценностями. Однако общественная жизнь не сводится к взаимодействию отдельных индивидов. Участников конфликта, как и самих конфликтов, может быть великое множество.
Еще один объективный элемент конфликта – его среда, включающая совокупность объективных условий конфликта. Среда конфликта оказывает существенное влияние на причины его возникновения и всю динамику.
Можно выделить следующие три основные стадии развития конфликта:
предконфликтную;
конфликтную;
послеконфликтную.
Каждая из стадий делится на фазы.
Первой фазой предконфликтной стадии является конфликтная ситуация. Это такое положение дел, когда ценности, интересы, установки участников объективно вступают в противоречие друг с другом, но открытого столкновения еще нет.
Конфликтная ситуация не имеет четкого начала и завершения.
Ее элементами являются, прежде всего, участники, к которым относятся:
– противостоящие друг другу стороны (оппоненты), обладающие определенными силой, статусом, материальными и информационными ресурсами, а также соответствующим рангом;
– подстрекатели – лица, подталкивающие стороны к противоборству;
– пособники, содействующие им советами, технической поддержкой (в групповых конфликтах обычно все члены группы становятся пособниками лидера);
– организаторы, планирующие конфликт, но не всегда участвующие в нем непосредственно.
Другим элементом конфликтной ситуации является объект, вызывающий ее к жизни. Обычно это дефицитный ресурс, который чаще всего неделим в широком смысле слова либо вообще, либо «по справедливости», что мешает нормальной работе.
Еще одним элементом конфликтной ситуации является предмет, который отражает различие взглядов оппонентов на объект.
В то же время последний может отсутствовать или не составлять для сторон реальных помех.
В соответствии с развитием ситуации поле конфликта сужается или расширяется, захватывая новые сферы организации (стороны могут сознательно переносить его на других).
Со временем конфликтная ситуация может ослабеть или полностью исчезнуть, если перестанет существовать сам объект, породивший ее; сохраняться в прежнем виде; трансформироваться в другую.
Но она может и обостриться под воздействием инцидента (события или обстоятельства, служащего толчком или поводом к столкновению).
Инцидент представляет собой вторую фазу предконфликтной стадии. Он может быть целенаправленно спровоцирован или произойти случайно в силу сложившихся обстоятельств, существовать реально или в воображении сторон.
Здесь противостояние становится открытым и выражается в различных видах конфликтного поведения, которое прямо или косвенно направлено на то, чтобы помешать оппоненту реализовать свои интересы. В результате происходит дальнейшее обострение конфликта – его эскалация.
Субъективно возникшая конфликтная ситуация (инцидент) может закончиться как сама по себе, так и по инициативе оппонентов в результате переосмысления ими своих взглядов.
Сложившаяся же объективная ситуация должна соответствующим образом и заканчиваться, т.е. путем устранения объекта, который вызывал ее появление. Но если конфликт успел перерасти в субъективный, многое также зависит от личного подхода участников.
После инцидента наступает конфликтная стадия вместе с резким обострением расхождений, выходом на позиции прямой конфронтации. Здесь происходит открытое противоборство, часто связанное с захватом спорного объекта, прямым насилием над оппонентом, созданием для него помех и причинением прямого или косвенного вреда.
Развитие конфликта на конфликтной стадии проходит несколько этапов.
1. Возникновение конфликта и психологическая подготовка к его урегулированию.
2. Определение причины возникновения конфликта.
3. Поиски возможных вариантов решения конфликта.
4. Разработка и выбор вариантов решения конфликта.
5. Процесс урегулирования конфликта.
6. Завершение процесса урегулирования конфликта 2 .
С этапами связаны фазы конфликта, которые следует подразделять с точки зрения реальных возможностей его разрешения.
Фазы конфликтной стадии следующие: начало конфликта, развитие конфликта, пик конфликта, затухание конфликта, прекращение конфликта, урегулирование конфликта. Этапы конфликта и возможности решения по фазам представлены в таблице 1.
Таблица 1
Взаимосвязь фаз и этапов на конфликтной стадии 3
|
Наименование фазы конфликта |
Этап конфликта |
Возможности решения конфликта, % |
|
Начало конфликта |
Этап 1. Возникновение и психологическая подготовка к урегулированию конфликта. Этап 2. Определение истинной проблемы, вызвавшей конфликт | |
|
Развитие конфликта |
Этап 3. Поиски возможных вариантов решения конфликта | |
|
Пик конфликта |
Этап 4. Разработка и выбор вариантов решения конфликта | |
|
Затухание конфликта | ||
|
Прекращение конфликта |
Этап 5. Процесс урегулирования конфликта | |
|
Урегулирование конфликта |
Этап 6. Завершение процесса урегулирования конфликта |
Первой фазой уже послеконфликтной стадии является ослабление противостояния. На этой фазе своего развития конфликт может прекратиться как в итоге изменения объективной ситуации, так и в результате психологической перестройки субъектов. Становится возможным полное или частичное разрешение конфликта. Ситуация становится менее напряженной, причины, вызвавшие конфликт, сглаживаются или вовсе исчезают, устанавливаются новые формы взаимодействия и сотрудничества.
Результатом завершения конфликта могут быть:
перестройка организации (изменение целей, структуры, системы управления, способов деятельности и т.п.);
распад или обновление коллектива;
кадровые перестановки;
поиск «козла отпущения» (одного или нескольких человек, на кого можно свалить вину за все проблемы и уволить, успокоив или запугав тем самым остальных).
Каждый конфликт неповторим и имеет свои пространственно-временные и содержательные границы.
Проводя анализ конфликта, необходимо выявить как можно больше подструктур и элементов, составляющих исследуемый конфликт.
Мотивы сторон – это то, что побуждает оппонентов вступить в конфликт. Выявление истинных мотивов представляет большие трудности, т.к. участники конфликта чаще всего их скрывают, предъявляя мотивировку порой значительно отличающуюся от первоначальной.
Неудовлетворенные потребности в различных областях жизни и деятельности (потребности а безопасности, в развитии, социальной принадлежности, признании и т.п.) являются основополагающим фактором активности участников в конфликте.
Мотивы противоборствующих сторон имеют прямую зависимость от ситуации, в которой они находятся, и от общественно-социальных процессов.
Мотивы субъектов конфликтной ситуации находят конкретное отображение в их целях. Стратегической целью является овладение объектом конфликта.
При анализе конфликтной ситуации необходимо учитывать позиции сторон, которые выражаются в поведении и поступках.
Конфликтное поведение имеет свои принципы, стратегии (способы) и тактики (приемы).
Среди стратегий поведения различают:
а) соперничество – достижение своих целей без учета интересов другой стороны;
б) сотрудничество – решение вырабатывается на обоюдовыгодных условиях;
в) компромисс – взаимные уступки;
г) приспособление – односторонняя уступка противнику в своих притязаниях и принятие его решения;
д) избегание – бездейственное участие в конфликте 4 .
Управление конфликтом – это сознательная деятельность по отношению к нему, осуществляемая на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной 5 .
Процесс управления конфликтом включает в себя симптоматику, диагностику, профилактику, прогнозирование, предупреждение, ослабление, урегулирование, разрешение. Возможны также следующие действия: пресечение, гашение, преодоление, устранение.
Для того, чтобы эффективнее управлять конфликтами, необходимо как можно раньше замечать возникновение проблемных ситуаций. Более раннее обнаружение проблемной ситуации способствует уменьшению усилий по ее предотвращению и разрешению.
Поведение участников конфликта складывается по-разному. В конфликтологии существует пять стилей конфликтного поведения: уклонение, приспособление, конфронтация, сотрудничество, компромисс.
Уклонение – характеризуется желанием уйти от конфликта, нежеланием прилагать какие-либо усилия для достижения своих целей. Применяется в тех случаях, когда:
предмет спора не имеет существенного значения для участника конфликта;
участник понимает, что может достичь своей цели неконфликтным путем;
оба участника равны между собой по силе и не хотят портить свои взаимоотношения;
один из участников понимает, что он не прав или имеет соперника сильнее себя;
требуется отсрочить острое столкновение, чтобы лучше проанализировать ситуацию и тщательнее подготовиться к дальнейшей борьбе;
Приспособление – стиль поведения в конфликте, при котором сторона частично или полностью отказывается от удовлетворения своих интересов. Этот стиль поведения предполагает в большей мере учитывать интересы оппонентов и не избегать совместных действий. Применяется в тех случаях, когда:
участник не считает возникшую ситуацию для себя существенной и потому уступает другой стороне, если обладает более высоким рангом, или приспосабливается к ней, если обладает более низким рангом;
участники намеренно уступают друг другу, осознавая, что приобретают больше, чем теряют;
создается тупиковая ситуация, которая требует ослабления ради сохранения добрых взаимоотношений;
одна из сторон хочет оказать поддержку другой на добровольной основе;
у участников нет цели нанести непоправимый ущерб друг другу;
Конфронтация – стиль поведения, характеризующийся высокой степенью настойчивости в удовлетворении собственных интересов, возможно даже в ущерб другой стороне. При этом проявляется желание любым путем одержать победу в конфликте. Этот стиль выбирают в ситуациях, когда:
предмет конфликта имеет большое значение для участника;
участник уверен в своей победе и располагает всеми необходимыми средствами для достижения собственной цели;
участник конфликта уверен, что его вариант решения проблемы наиболее подходящий в данной ситуации, и вместе с тем, имея более высокий ранг, настаивает на его принятии;
у участника конфликта нет другого выбора, и он практически ни чем не рискует в данный момент.
Сотрудничество – дает возможность сто процентного удовлетворения интересов партнеров, обеспечивает плодотворные взаимовыгодные отношения в будущем. Этот стиль предполагает поиск такого решения, которое удовлетворило бы обе конфликтующие стороны. Применение этого стиля возможно, когда:
проблема важна для обеих сторон, каждая из которых не намерена уклоняться от ее совместного решения;
участники конфликта равны между собой;
каждая сторона стремится обсудить спорный вопрос, чтобы найти решение, устраивающее обе стороны;
между оппонентами существует доверие и они принимают во внимание стремления и предпочтения друг друга.
Компромисс – этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, т.к. это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Этот стиль применяется, когда:
участники конфликта хорошо осведомлены о его причинах и развитии, чтобы судить о реально складывающихся обстоятельствах;
участники сознают необходимость смириться с данным положением дел и довольствоваться временным, но подходящим вариантом решения;
участники конфликта, обладающие разным рангом, хотят сохранить взаимоотношения, стремятся договориться между собой, чтобы избежать ненужных потерь;
участники меняют свои цели из-за изменений, происшедших в процессе конфликта;
другие стили поведения в данном конфликте не эффективны.
Определение стратегии разрешения конкретного конфликта связано с выбором способа действий, равнозначного стилю конфликтного поведения. При этом приходится принимать в расчет ряд существенных обстоятельств, которые так или иначе сводятся к использованию мер стимулирования, включая убеждение и принуждение 6 .
