В. Зубку, аудитор, профессиональный бухгалтер РК, САР
ТОО работает в общеустановленном режиме. С января 2015 года директор предлагает к окладу добавить Коэффициент трудового участия (КТУ) отдельного работника в общих результатах труда группы работников, характеризующий суммарный вклад работника в общие результаты труда производственной бригады, коллектива - доплата за участие. Как правильно рассчитать КТУ к окладу, какими налогами он облагается?
Положения Трудового кодекса. В соответствии со статьей 126 Трудового кодекса система оплаты и стимулирования труда работников определяется условиями коллективного договора, трудового договора и (или) актами работодателя.
Положения Налогового кодекса. Сумма начисленной заработной платы с учетом КТУ является доходом работника, облагаемым у источника выплаты согласно статье 160 Налогового кодекса, с которого удерживаются ОПВ и ИПН и исчисляются СО и СН.
Комментарии. Для правильной оценки труда работника может применяться коэффициент трудового участия (КТУ), который Компания устанавливает самостоятельно на основании Положения об оплате труда. При этом, показатели, учитываемые при расчете КТУ, могут быть различными. Показатели, повышающие или понижающие КТУ, могут быть указаны не только с показателями трудовой деятельности, но и с поведением работникам в ходе трудового процесса.
На повышение КТУ влияют следующие факторы:
Инициатива работника в освоении и применении передовых методов труда;
Трудовая активность, направленная на эффективное использование оборудования, внедрение новой технологии и передовых технологий, позволяющих выпускать более качественную продукцию;
Освоение работ по смежным профессиям, повышение эффективности использования своего рабочего времени;
Повышение индивидуальной производительности труда, которое выражается в перевыполнении норм выработки или выполнении производственных заданий;
Экономическое использование материалов и инструментов и т. д.;
На понижение КТУ могут влиять:
Уклонение от выполнения срочных и сложных заданий;
Пассивность в овладении смежными профессиями, рациональным использованием рабочего времени;
Повышение доли брака в произведенной продукции или некачественное выполнение заданий;
Отказ от освоения передовых методов труда и т. п.
В качестве базового КТУ принимается единица (1,0). Она является средней оценкой труда исполнителей и устанавливается тем членам коллектива, которые в расчетном месяце выполнили установленные задания, строго соблюдали требования по технологии производства, качеству работ, охране труда, трудовой дисциплине, иные требования, предусмотренные рабочими инструкциями и должностными обязанностями.
Базовый КТУ повышается или понижается в зависимости от индивидуального вклада работающих в коллективные результаты труда на основе показателей, примерный перечень которых приведен ниже.
Условный пример показателей, понижающих КТУ рабочим.
Таблица 1
№ п/п | Наименование показателей | Понижающий коэффициент (-) за каждый случай |
Низкое качество работ (за каждый случай) | 0,1/1,0 |
|
Нарушение производственно-технологической дисциплины | 0,1/0,5 |
|
Нарушение правил техники безопасности и противопожарной безопасности | 0,1/0,5 |
|
Низкая культура производства, неудовлетворительное содержание рабочих мест | 0,1/0,3 |
|
Невыполнение в срок распоряжений руководства, в т. ч. распоряжений мастера, бригадира, звеньевого | 0,1/0,5 |
|
Неудовлетворительное содержание оборудования, оснастки | 0,1/0,5 |
|
Низкая трудовая дисциплина (опоздание на работу, преждевременный уход с работы, сверхнормативный отдых, прогулы) | 0,1/1,0 |
|
За употребление спиртных напитков в рабочее время, появление на работе в нетрезвом виде КТУ снижается до «0» на срок от 1 до 3 месяцев | ||
Невыполнение производственных заданий и норм выработки по вине работника | 0,1/0,5 |
|
Объявленные в приказе дисциплинарные взыскания: | ||
Замечание | ||
Выговор | 0,15 |
Условный пример показателей, повышающих КТУ рабочим.
Таблица 2
№ п/п | Наименование показателей | Повышающий коэффициент (+) за каждый случай |
Досрочное выполнение производственного задания | ||
Выполнение внеплановых заданий | 0,1/0,3 |
|
Выполнение работ отсутствующего рабочего | 0,1/0,3 |
|
Применение передовых приемов и методов труда, обеспечивающих более высокую выработку | ||
Помощь в работе члену бригады, наставничество | ||
Проявление инициативы в работе, способствующей экономному расходованию трудовых и материальных ресурсов | 0,1/0,5 |
|
Личный вклад в повышение качества работ | 0,1/0,3 |
|
Наличие рацпредложений, направленных на повышение эффективности производства и улучшения качества работы: | ||
За поданное предложение | 0,1/0,3 |
|
За внедренное предложение | 0,2/0,5 |
В случае, если в течение месяца работнику проставлено несколько понижающих и повышающих коэффициентов, то итоговый КТУ определяется по формуле КТУ = 1 + CK, где 1 - базовый КТУ, СК - сумма понижающих и повышающих коэффициентов, установленных за месяц.
Условный пример начисления заработной платы с применением КТУ.
Таблица 3
№ п/п | Ф. И. О. | Оклад, тенге | КТУ | Сумма начисленной зарплаты, с учетом КТУ (С × D), тенге |
||
Работник 1 | 120 000 | 144 000 |
||||
Работник 2 | 120 000 | 132 000 |
||||
Работник 3 | 120 000 | 1,05 |
Азбука консалтинга гласит: "Область постановки задач" (то есть, как они формулируются) достаточно часто не совпадает с "областью их действительного решения" (то есть, что случилось на самом деле). Например, желание "поднять командный дух", "сплотить коллектив", "ввести мотивацию от результатов всей компании" и т.п. – это нередко борьба со следствиями, а не с причинами. Недавно наш знакомый консультант Mister Any получил следующий запрос: "Для подкрепления командного духа мне хочется ввести в отделе продаж доплату за выполнение плана всего отдела. Какой размер оптимален по отношению к общей зарплате сотрудника и к чему одна должна быть привязана? Рассчитываю на Вашу помощь". Подпись: Mr. Heart". В объявлениях о приёме на работу нередко пишут, что нужны те, кто "умеет работать в команде", как будто это дефицит. Пожалуй, следует писать иное: "Требуется эгоист, способный растолкать локтями тех, кто мешает ему заработать". Но перейдём от сравнений к методике. Когда мы измеряем результат работы сразу группы людей, не измеряя результатов каждого участника группы, то такой учёт результатов назовём "бригадным". Или командным результатом. "Бригадный" учёт результатов труда - вредный, иногда вынужденный и может быть оправдан лишь в некоторых ситуациях. Рассмотрим подробнее.... Есть устойчивые вещи, которые редко подвергаются анализу (типа: "А как же иначе?). Отсюда такие характерные ошибки мотивации сотрудников, как:
"Больная" для многих предпринимателей тема - участие работника в прибылях. К счастью, есть решения, позволяющие не допустить связанных с этим ошибок в бизнесе. Фрагмент выступления Сергея Сычёва, скрытно снятый слушателем на мобильный телефон.
Размер фонда оплаты труда (ФОТ) определяется уровнем зарплат на рынке и уровнем организации труда на предприятии. ФОТ складывается из (а) зарплат сотрудников, а не зарплаты сотрудников проистекают из (в) ФОТ. Если (а) и (в) не совпадают, то впору задуматься над экономикой предприятия или его технологичностью, возможно, над самой бизнес-идеей, но не подгонять зарплату под низкие фактические результаты. Строго говоря, было бы правильно не употреблять выражение "фонд оплаты труда", не писать (выше) "фонд оплаты труда работников определяется уровнем зарплат на рынке...", а писать: "Ваши расходы на заработную плату определяются уровнем зарплат на рынке..." Уровень зарплат на рынке и размер конкретного бизнеса не связаны друг с другом. Есть определенные профессии, и есть их цена на рынке труда. Есть задания, которые поручены, и есть стоимость их выполнения. А также есть вопрос, который задают все: "Сколько платят такому специалисту в нашем городе?" Конечно, хороший работник может и должен получать больше, а плохой - меньше. Однако, зарплата аналогичных работников в разных фирмах, в принципе, не может отличаться на порядки. Она может отличаться на 20–30%, но не в разы, тем более, не в десятки раз. Хотя выручка в крупном супермаркете и в "магазине на углу" может отличаться в сотни раз. "Привязку" Клиентов к конкретным менеджерам обычно оправдывают долгой историей их общения в процессе сотрудничества, формирующей, помимо деловых, и личные отношения. А значит, формирующей и более глубокое понимание конкретным менеджером специфики работы с данной компанией. Однако такая "привязка", вопреки стереотипу о комфортной работе со старым знакомым, неудобна для Клиента. Клиенту приходится ждать "своего сотрудника" и испытывать массу накладок, когда "старого знакомого" нет, хотя любой мог бы его обслужить. А если Клиент действительно полюбил работать с конкретным менеджером, то следует задать себе вопрос: "Почему Клиент хочет "личных отношений" с конкретным хорошим менеджером, даже в ущерб своим удобствам (приходится ожидать, перезванивать, просить, "чтобы передали" и т.п.)?" Недостаток 1 (из 9-ти). Неучет того факта, что сумма сделки и трудоемкость выполнения работ не связаны между собой. Соответственно, 1.1. Крупный разовый (иногда нежданный) "оборотистый" заказ не влечет за собой дополнительной трудоемкости, а зарплату увеличивает и в результате расслабляет сотрудников. И наоборот. Когда основная работа по обслуживанию долгожданного Клиента только начинается, а новых поступлений не предвидится, сотрудники "правомерно" интересуются: почему при больших стараниях и трудозатратах, чем в прошлый "прибыльный" месяц, их зарплата "падает". 1.2. У сотрудников невольно вырабатывается неприязнь к дешевым товарам и услугам, стремление избегать работы с ними и соответствующее отношение к Клиентам, которые их покупают. Так, в иных магазинах у стенда с кофеварками/кофемолками (условно) продавца можно и не дождаться (в отличие, например, от стенда с проекционными ТВ). Как результат, премия "непрозрачна". Связь оплаты с результатами труда пропадает... Бывает так, что рабочие процессы не отлажены, Клиенты недовольны работой, сотрудники пеняют друг на друга, а некоторые руководители находят проблему не в себе, а в отсутствии "командного духа" и недостаточном стимулировании за "общие результаты". Обычно никто с этим не спорит, к тому же это модно. А если технологии просто нет и работники делают все "как умеют", так "на то ведь "профессионалов" и брали". Проблема, конечно, часто сидит глубже... Производительность работника задаётся технологией. Эта мысль общеизвестна... В статье Авторы обращают внимание лишь на зарплатную часть проблемы... Порой руководитель вводит новую систему оплаты труда, потому что его не устраивает "вялый" темп работы, низкая производительность сотрудников, "размазывание" небольшого объёма работы на весь день и проч. Но при установлении новых планов, заданий на смену допускается ряд управленческих ошибок, которые приводят к мнимым перевыполнениям при наличии скрытых простоев. Наиболее частая управленческая ошибка, вызывающая "командную болезнь", называется "объектное структурирование", когда в рамках отдела продаж неверно распределены зоны ответственности менеджеров (они закреплены за брэндами, товарными группами и т.д.). Иногда продажи вообще не выделены в отдельное подразделение. Т.е. сотрудники отделов, которые оказывают ту или иную услугу Клиентам (консалтинг, сервис и т.д.), сами же эту услугу и продают. Рассмотрим на примерах... Мысль 1. Никогда не создавайте нескольких расценок за одну и ту же работу (равно и разных правил оценки одной и той же работы): ни во времени, ни в пространстве, ни между людьми. Если Вы создадите их во времени (например, как описано в статье: за работу в будни - одни расценки, за работу в выходные дни - другие или иные вариации), работники сократят производительность в обычное время и перебросят объёмы на выходные. И Ваш бизнес-процесс будет дестабилизирован. Причём во множестве случаев работники смогут это сделать настолько "плавно", что заметить не удастся. Мысль 2 (более глубокая)... Как задать план продаж торговому агенту, который активно ищет новых Клиентов, когда важно не только количество Клиентов, но и их "значимость", которую формализовать нелегко? Понятно, что крупный Клиент всегда лучше, но что является признаками его величины? Как поступить при стимулировании агентов, которые ищут новых Клиентов, если размер первой сделки не показателен? Крупный Клиент вполне может сделать пробный мелкий заказ... Как поступить, если число Клиентов, найденных за месяц, исчисляется единицами и, вдобавок, любой Клиент может сделать неожиданно крупный заказ (который в план ставить было некорректно)? Т.е. ошибиться в установлении плана по выручке в 2 и даже в 20(!) раз в такой ситуации очень легко. Как быть в тех случаях, когда важно, чтобы агент не только был нацелен получить больший доход от вновь найденного Клиента, но и старался заключить договор на выгодных для компании условиях по отсрочке платежа. Соберем 4 задачи в 1 (одну) зарплату... О Ф.У. Тейлоре написано много. Между тем некорректная работа современных "писателей" (и не только российских) с первоисточниками, а также порой их обычное невежество превысили границы любых приличий. Ранее в своей работе "Мифы о системе научного менеджмента Ф.У. Тейлора" на этот факт уже обратили внимание специалисты А. Демьяненко и Л. Дятлова. Ладно бы слабые люди просто хотели оттопырить свой "вклад в теорию менеджмента" и кидались бы на "слонов" - о том классиками давно написаны басни. Но приходится сталкиваться (и нередко) с ситуациями, когда недобросовестный критик мало того, что исказит первоисточник, так еще, по точному выражению И.Л. Викентьева, "вступит в полемику и "в пылу спора" припишет оппоненту глупость, которую сам придумал, а затем "разоблачит" его". Мы хотим, по мере сил, этому препятствовать. Поэтому в Части I. "Предисловие к интервью" рассмотрены несколько частых, но ложных утверждений о научном менеджменте и о системе Ф.У.Тейлора, а также их опровержения. Сегодня существует около 50 000 специальностей. Помимо того, что их слишком много, одноименные специальности часто имеют разные задачи. Скажем, при одинаковом названии, водитель, перевозящий директора предприятия, водитель, выступающий на гонках, и "водитель-дальнобойщик" явно должны иметь разную систему мотивации. Но после сотен консультаций стало очевидно, что большинство задач хронически повторяется. Созданная единая технология разработки систем заработных плат помогает пользователю (например, руководителю фирмы или подразделения), независимо от отрасли, размера и вида деятельности предприятия, а также в отсутствие автора, производить модели заработных плат, позволяющие:
Характерный вопрос с Форума: "Генеральный директор устанавливает нам план продаж ежемесячно по принципу "от достигнутого". Получается, что чем больше я и мои подчиненные работаем, тем больше нам устанавливают план и, как следствие, срезают бонусы. Это не нытьё. Объективно за эти месяцы план постоянно перевыполнялся, таких денег служба продаж нашего издательского дома до меня никогда не зарабатывала, сравнительный анализ за 5 лет показал увеличение плана в два раза. Но я переживаю, что больше у меня не остается никаких возможностей для мотивации сотрудников. Директор твердит о повышении тарифов и пр. А у меня пока... не хватает ума, как объяснить, что это неправильно". Наш ответ: Планирование "от достигнутого" - это ошибка. При использовании такого "метода" сотруднику нужно продавать все больше и больше за всё ту же зарплату - почему это должно его мотивировать? Стоит ему выполнить план или "наивно" его перевыполнить (чуть подзаработав), как руководство сразу же повышает планку (в свою очередь, страхуясь от перерасхода ФОТ). "Для нового изделия при возросшем плане потребовалось много термически обработанных деталей с последующей шлифовкой. Шлифовщики в этих условиях не успевали и работа цеха застопорилась. Создалось угрожающее положение. ...В те годы это грозило большими неприятностями: обвинением во вредительстве, саботаже и тому подобном. Обвинение в этом открывало прямую дорогу в сталинские лагеря. Позвал я к себе бригадира шлифовальщиков... Разумеется, разговор с ним и упрашивания работать побыстрее ничего не дали. Он ахал, охал и с напускным сочувствием качал головой. Этим все и ограничилось. Было ясно, что шлифовщики боялись перевыполнять нормы. Им это грозило их пересмотром и снижением расценок. Страх, постоянно присущий рабочим на сдельной оплате. Все же мне что-то нужно делать..." Вопрос к фабричному комитету фабрики т-ва Шуйско-Тезинской мануфактуры: "Можно ли читать книжки и дремать во время работы?" Что касается чтения книг..." "...Они работают бригадой на один наряд, хорошо работают... Но ведь не включили в бригаду того же подсобника - невыгодно. А подход такой: ты мне дай работу, ты меня всем обеспечь, в том числе и заготовками. И пока ты ему к станку детали не привезешь, он пальцем не шевельнет. Потому мы, мастера, и затыкаем собой все производственные прорехи... А чуть что - мастер виноват..." "Сначала казалось, что нужно только работать лучше - и высокий заработок обеспечен. Но уже скоро я заметил, что как ни старайся, а каждый месяц получаешь около сорока процентов сверх зарплаты. И если не стараешься - тоже. Это было неписаное правило, в строгом соответствии с которым заполнялись все наряды. До того, на руднике, я сам выписывал наряды рабочим - и всегда старался применять более высокие коэффициенты, за что не однажды бывал руган..." Для каждого предприятия минимальная результативность деятельности имеет свой уровень и не должна быть ниже 70%. Если сотрудник не достигает минимальной результативности работы систематически, рекомендуется уточнить - не завышены ли эталоны (планы). Если не завышены, то сотрудника лучше уволить, так как издержки компании, в ином случае, могут быть достаточно ощутимыми. Но, внимание: если порог минимальной результативности будет достаточно высоким (выше 90%) и наказание при этом строгим, то у сотрудника появятся весомые мотивы для изобретения различных хитростей и уловок, как в примере 2 или других, но не появятся идеи для улучшения результата. Рекомендация: "Когда создают "общий фонд" из премий заработанных индивидуально (хоть даже и чаевых), а потом получившийся "общак" делят "по-братски", то это называется "раскулачивание" (у лучших отбирают в пользу худших). Не вижу в этом безобразии ничего "сплачивающего" - только потенциальную склоку. Если же делят не "по-братски", а с учётом вклада каждого, то непонятно, зачем было складываться. Просто прекратите эту практику". Для стимулирования менеджеров отдела текущих продаж к сохранению базы постоянных Клиентов и поддержанию её в актуальном состоянии (чтобы ни один Клиент не оставался забытым) используется показатель результативности по числу активных (часто покупающих) постоянных Клиентов. Чтобы использовать этот показатель, необходимо дать определение активному Клиенту. Например, Клиент считается активным в отчетный месяц (за который начисляется зарплата) при соблюдении следующих условий:
Когда становится неприлично из-за того, что лень уже заметна окружающим, иной "сачок" начинает значимую часть своего времени (буквально "с утра до вечера") тратить на выполнение более простых, психологически более приятных, но ненужных работ. Другими словами, при отсутствии должного контроля, важную работу сотрудники (следуя человеческой природе) заменят на более комфортную. Например... Да, так мы устроили этот мир. Там, где одни видят социализацию, другие видят капитализацию. И даже повышают одно за счет другого. Учись, консультант, пока жив. Ты, а не я. А ты что предлагаешь нам? Оптимизировать? Т.е. уменьшить активы, и реальный и регулярно оплачиваемый нам убыток заменить на непрогнозируемый, мелковероятностный доход? Это, по-твоему, консультация?.. Вот и вся суть. Мертвые юридические души мы делим на части, даем им источник финансирования, социальную миссию и систему работы, при которой, торгуя всего-навсего друг с другом, эти социальные зомби превращают убытки в живой кэш... Попадались ли Вам люди, которых на рабочем месте не устраивает абсолютно все, но которые почему-то не увольняются с постылой работы, не хотят никаких изменений, но, наоборот, желают до самой пенсии (которая, очевидно, тоже будет ничтожной) страдать и вкалывать за маленькую зарплату? По мнению Рингельмана, коллективная работоспособность группы не превышает половины от суммы работоспособности ее членов, т. е. члены группы менее мотивированы и прилагают меньше усилий при выполнении совместных действий, чем при выполнении действий индивидуальных... Автор данного материала, в течение 10-ти лет профессионально занимаясь PR-консалтингом в области управления, имел опыт постановки и внедрения фирменных стандартов в самых разных организациях. Этот опыт свидетельствует: количество хронически повторяющихся из фирмы в фирму (независимо от вида деятельности, оборота, размера уставного капитала и т.д.) "одних и тех же" проблем стремится к постоянной величине. Это дало возможность написать некоторое ядро фирменных стандартов для любой (по англ. - "any") компании. Отсюда и название: "Фирменные стандарты компании "ANY". Читая материал, заменяйте подчеркнутые примеры своими, и, возможно, Вы получите ядро фирменных стандартов для Вашей компании. Вопрос : "Нам для оценки результативности продавцов необходимо вести учет числа продаж, а не только выручки. Однако единицы измерения товаров разные: одни товары мы продаем погонными метрами, другие - квадратными, третьи - взвешиваем на граммы/килограммы, четвертые - подсчитываем поштучно и т.д. Поэтому определить, в каких единицах подсчитывать число продаж, является нетривиальной задачей. Мы собирались вести учет числа продаж в чеках, но Вы сказали, что так не надо делать. Поясните почему? КТУ представляет собой числовой показатель работы сотрудника. При этом с учетом различного рода критериев и с использованием специальной формулы можно рассчитать, кто и как отработал. Как правило, такой расчет необходим для начисления надбавок и доплат к окладу. В статье более подробно остановимся на сфере применения и порядке расчета КТУ. Сфера применения КТУКТУ представляет собой количественное выражение участия конкретного работника в общем производственном процессе. Коэффициент трудового участия, как правило, необходим для расчета дополнительных надбавок или доплат. Для сравнения: если учитывать только норму отработанного времени и имеющуюся у служащего квалификацию (разряд), то это порождает обезличивание труда. В свою очередь, КТУ «помогает» работодателю понять, кто и «сколько» вложил в процесс. Несмотря на то, что ТК РФ не содержит такого термина, как КТУ, на практике все больше работодателей, особенно, если речь идет о бригадной (коллективной) работе, прибегают к такой оценке труда. Безусловно, от одного рабочего не будет такого результата, как от командного труда; но работодатель наглядно видит кто действительно работал. Обращаем ваше внимание на то, что КТУ не может быть применен для расчета оклада по должности. Данный вид заработка не может быть изменен без объективных причин (например, изменение должности, уменьшение количества рабочих часов и т.д.), а если, например, КТУ меньше 1, то это автоматически снижает размер заработка, к которому коэффициент применяется. Так как законодатель запрещает ухудшать положение работника по сравнению с ТК РФ и делать его заработок, который был оговорен при приеме на работу и включен в текст трудового договора, делать меньше в зависимости от показателей, то можно сделать вывод о том, что КТУ целесообразно применить для расчета стимулирующих выплат. Как отмечалось выше, КТУ используется при коллективной форме оплаты труда, которая является одним из видов сдельной оплаты труда. При этом КТУ может быть использован для:
Примером распределения по КТУ может являться, например, премия за увеличение производственных объемов, экономия по фонду зарплаты и т.д. В организации имеется сэкономленный фонда оплаты труда в 50 000 рублей. Руководитель принял решение о выдаче премии всей бригаде. С целью распределения суммы используется коэффициент КТУ. При этом существуют так называемые, индивидуальные выплаты, которые с КТУ связаны быть не могут. Речь идет, например, о доплате за тяжелые или вредные условия труда; надбавки за стаж работы, классность, выслугу лет и т.д. – то есть ты выплаты, которые связаны с должностью гражданина или его личностью. Плюсами применения КТУ являются:
Минусы применения КТУ:
Если КТУ применяется на предприятии, то он используется постоянно, а не раз в год или в 3 месяца. В противном случае, работники вправе обратиться за защитой своих прав в инспекцию по труду. Введение КТУ на производстве требует не только правильного документального оформления, но и обучения сотрудников, так как речь идет об определении критериев труда, математическом моделировании работы и т.д. Необходимо довести до служащих, от чего будет зависеть размер их заработной платы, какие показатели будут учитываться, то есть провести масштабную агитационную и разъяснительную работу. По какой формуле производится расчет?Так как законодатель в ТК РФ не разъясняет, каким образом рассчитывается КТУ, у работодателя имеется возможность разработать свою систему расчету коэффициента применительно к специфике работы его предприятия. Рассмотрим один из вариантов формулы. Показатель труда=базовый КТУ+К (понижающие или повышающие критерии). Как правило, базовый КТУ равняется 1 или 100. Иными словами, если нет необходимости применять понижающий или повышающий критерий, то премия выплачивается в базовом объеме; но если используется понижающий критерий, то вычитается необходимое количество баллов. Аналогично происходит и с повышающими критериями. Работодатель должен утвердить локальным актом не только формулу расчета, но и перечень понижающих и повышающих критериев. Делается это, как правило, в форме таблицы и доводится до всех работников. Зарплата работника с применением КТУ будет состоять из следующих частей:
Второй вариант формулы может выглядеть следующим образом: КТУ=У/сумму У*количество членов бригады, где У – количество баллов, заработанных одним работником; Сумма У – количество общих, бригадных балов. В вышеуказанной формуле нет указаний на понижающие и повышающие критерии. Однако они включены в показатель У. При этом все данные должны быть сведены в таблицу. Как правило, расчет производится руководителем бригады или сотрудником отдела кадров. Безусловно, показатели могут меняться ежемесячно; однако рекомендуем доводить до работников сумму КТУ до утверждения ее руководителем с тем, чтобы служащий мог выразить свои претензии в случае несогласия до того, как деньги будут перечислены. Второй вариант расчета показателей КТУ – на совете бригады, где подсчитываются все баллы, рассматриваются понижающие и повышающие коэффициенты и т.д. Это делается с целью придания расчетам прозрачности. Оформляется заседания протоколом, который передается руководителю организации. Критерии, которые понижают показателиКритерии, которые могут понизить общий показатель КТУ, работодатель разрабатывает самостоятельно, с учетом специфики труда служащих. Все критерии собираются в одну таблицу и напротив каждого ставится размер баллов, на которые показатель уменьшается. Приведем несколько примеров понижающих критериев:
Перечень критериев, понижающих показатель КТУ может быть расширен. Однако все критерии должны быть не только доведены до работников с указанием количественных данных понижения, но и разъяснены на конкретных примерах. «Придумывать» новые критерии без доведения их до работников в целях манипулирования их трудом, не допускается. В противном случае виновное лицо будет привлечено к административной ответственности по с. 5.27 КоАП и вынуждено будет заплатить штраф. Критерии, которые повышают показателиПеречень повышающих критериев также разрабатывается работодателем. К ним могут быть отнесены следующие:
Перечень критериев может быть расширен. Рядом с критерием должно прописываться количественный показатель повышения. Таким образом, использование КТУ на предприятии с целью расчета дополнительных выплат и надбавок применяется только в том случае, если имеется соответствующий локальный акт (указание в коллективном договоре, трудовом соглашении с сотрудником). При этом до служащих доводятся все положения системы, включая формулу расчета и понижающие/повышающие величину КТУ показатели. Коэффициент трудового участия (КТУ) - элемент системы оплаты труда, характеризующий обобщенную количественную оценку трудового вклада работников в общие результаты работы. КТУ применяется при . Основное назначение КТУ заключается в том, чтобы при распределении коллективных заработков учесть для каждого исполнителя индивидуальную , качество выполняемых работ, соблюдение трудовой и производственно-технологической дисциплины. Порядок определения и применения коэффициента трудового участия устанавливается самим трудовым коллективом. Можно встретить два основные варианта применения КТУ:
Коллективным заработком не являются и с помощью КТУ не распределяются:
Размер коэффициента трудового участия, как правило, колеблется от нуля до двух. В качестве базового рекомендовано применять коэффициент, равный единице. КТУ равное единице получает исполнитель, который в расчетном периоде выполнял установленные задания, строго соблюдал требования по технологии производства, качеству работ, охране труда, трудовой дисциплине, и иные требования, предусмотренные рабочими инструкциями и должностными обязанностями. Базовый КТУ повышается или понижается в зависимости от индивидуального вклада работающих в коллективные результаты труда. Размеры коэффициентов устанавливаются решением бригады (ее собранием или советом бригады) по результатам работы за период и оформляются соответствующим протоколом. Коэффициент трудового участия по каждому работнику может быть рассчитан по формальным критериям и в этом случае решение бригады сводится к утверждению методики расчета. Рассмотрим пример методики расчета коэффициента трудового участия по формальным критериям. Выявлены основные параметры работы бригады:
Каждому работнику бригады, по каждому параметру присваивается соответствующие баллы. Эти баллы суммируются, и сумма баллов по каждому человеку делится на общее количество баллов по бригаде и умножается на количество человек в бригаде. Таким образом получается КТУ. |
|
Введению в трудовом коллективе коэффициента трудового участия сопутствует серьёзная подготовительная работа, итогом которой является оформление корректных документов в соответствии с нормами действующего законодательства.
Вклад каждого сотрудника в общее дело определяется по формуле, так как рассчитать КТУ по зарплате без использования математических методов и абсолютных показателей практически невозможно.
Оценка комплексного применения коэффициента трудового участия при распределении фонда оплаты труда внутри коллектива достаточно неоднозначна. Наряду с очевидными плюсами данная система имеет определённые недостатки.
